2003年7月9日，彼得·德鲁克(Peter F. Drucker)接受了美国总统布什颁赠的美国最高荣誉勋章“总统自由奖章”。对于94岁高龄的德氏而言，这可谓是一份迟到的认可。

虽然当今的管理学界早已公认，1954年德鲁克的著作《管理实践》的问世，标志着现代管理学的诞生，但事实上，德氏的智慧始终未被主流学界完全承认。对此，德鲁克本人提供了一个富有洞见的解释：为了控制美国学术界的意识形态，美国政府只向那些用数学公式写作的研究人员提供研究资金，而自己这类深入到实践中，不建立数学模型的学者顺理成章地被拒之门外。

但学院体制的拒绝并不能限制德鲁克的富有光芒的思想：Fortune、Forbes、Harvard Business Review等主流商业刊物争相发表他的文章，而包括杰克·韦尔奇在内的众多杰出经理人对其理论奉若圭臬及积极执行，更令其思考得到了实证意义的成功—这恰好符合德鲁克的理论：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。”

作为第一个提出“管理学”概念者，德氏的思维可谓纵横捭阖，且时常领先时代：1950年代初，他即指出计算机科技终将彻底改变商业；1961年，他提出美国应关注日本工业的崛起，但20年后，日本经济狂飙突进之际，又是他首先发出警告：日本可能陷入经济滞胀；在相继提出“私有化”、“知识工作者”及“目标管理”等重要管理概念之后，1990年代他又先知先觉地阐释了“知识经济”……

记者出身的德鲁克曾师从经济学巨擎约瑟夫·熊彼特，但他广泛涉猎心理学、社会学、历史、哲学、统计学，亦好戏剧及日本文艺。视野广泛、触类旁通，让德鲁克的文字富有历史纵深感，也让其获得了超越管理学领域的盛名。

1993年，为其1946年的名著《公司的概念》重写前言时，德鲁克特别提到这本以通用汽车（General Motor）为研究对象的作品“并非一本‘企业’论著”，而是“有关组织、管理和工业社会的书”，“它把企业看成一个以满足社会需求为目的，把人们联合起来的社会结构。”甚至有学者认为，这是马克思理论以来最富创见的思想之一。终其一生，他也的确身体力行自己的理论，在广泛为企业提供咨询的同时，他还为政府、教堂、大学、医院、美术馆及慈善机构提供帮助。

作为2004年本刊管理版的主打栏目，《智慧现场》的定位为“采访世界级管理学大师，倾听他们的最新思考成果”。德鲁克自然是首要选择。可惜由于年事已高，德氏已鲜少接受外界采访。因此，在征得台湾《商业周刊》授权后，我们将台湾同行于2003年年中所作的采访刊登于此，以飨读者。

全球思维下的五个远眺角度

问：您一生研究管理、书写管理不辍，有哪些管理的信念，是您这么多年来从未改变过的？
德鲁克答（以下简称答）：一句话：管理不是等级高低，而是责任。
问：您为最近即将出版的这本《德鲁克谈未来管理》（注：此书目前仅在台湾出版）写了一篇序文，当中提到，管理层决定如何平衡目前的绩效和未来的期望，有一种方法，您称之为“远眺窗外”，意思是去寻找已经发生、但还没产生全面冲击的变动。您认为这种方法的成效最好，尤其是在世界上变动最为快速的地方，也就是中国大陆、台湾、香港、新加坡、马来西亚和印度尼西亚等地的华人社会。您可不可以指出几点值得远眺的趋势？
答：这是个大问题，我只可以指出几点方向：

一、人力资源的变化。
　　125年前，当大型企业首次出现时，能够模仿的唯一组织结构是军队：层级的、指挥与控制、纵向参谋；而明日的模范则是交响乐团、足球队或是医院。我相信，我们正朝向更专注的组织及组织单位发展，而且建筑在更明确的企业及个人目标、自我约束及有系统的回馈上。
　　二、真正的全球化经济已经取代了西方独霸的局面，全球思维的兴起，这将会带来什么样的影响？
　　在新成形的世界经济秩序中──跨国、区域整合及信息密集，已经有两项转变凸显出来。首先，明日的跨国企业不太可能是制造业公司，服务业经济正走向跨国性。日本256家的公立医院中，多数是由芝加哥一家维修公司，负责维修及管理。在曼哈顿，几乎每家大型办公室大楼，均由一家位于丹麦的阿尔路斯（Aarhus）维修公司，负责维修及管理。
　　迄今所有的变迁中，变化最快速及最广泛的，是世界金融体系的改头换面。金钱就像是信息，没有祖国，不管立法或社会习惯差异。
　　同时，全球经济也是无法管理的，你只能发展信息处理的能力，随时搜集更多信息，以便帮助你做最佳决策。
　　三、企业的存续依靠的不再是所有权与控制（ownership and control），而是依靠策略。
　　过去的大公司会在明确的范围控制一切，完成任务；在明日的信息型组织，人们绝大部分必须自我控制。但现在命令与控制逐渐消失，委外工作人员兴起，他们的人数在未来数年就会大幅超过机构员工，他们不是接受控制与命令的一群。公司现在讲究的是企业的策略，包括财务目标、信息目标，以及在这些策略下，如何透过伙伴关系来运用知识工作者。
　　四、每一项新科技兴起，它们与每一个企业领域互动之下所产生的基础变化是什么？
　　五、中国未来是继续蓬勃发展还是走下坡？

世界变化快，没有永远的领导者
　　问：现今世界变化非常快速，很多企业领导人都苦恼于无法有效地将成功经验复制或是转移给他们所领导的人或组织。关于这一点，你有什么建议？
　　答：你没办法“复制”或“移转”经验。譬如你闻到一朵很香的玫瑰花，这样的经验是无法移转的；每个人都必须要自己去闻玫瑰。
　　最大的挑战是如何透过组织的设计，有系统地提供精确的管理实务经验（而非所谓的成功经验）给年轻一辈的经理人，让他们得以从中得到启发，在实际管理中创造出属于他们自己的模式。这一点对于未来非中心化的组织，以及随任务而编制的组织尤其重要。
　　对于工厂的员工或者公司行政人员，则是透过我过去六年一直在倡导的“自我管理社群”，来达到自发动作、有效的组织运作。
　　因此，我也必须再强调一次：经验是无法“转移”的。
　　问：在您眼中，二十一世纪的第一流领导者需要具备什么特质？
　　答：现今许多关于“领导”的讨论，其实都没有什么让我感觉深刻的。我曾经跟政府部门许多领袖一起共事过（包括两位美国总统杜鲁门与艾森豪威尔），也跟企业界、非政府非营利组织，例如大学、医院或是教会的领导者，有过许多相处的经验。
　　我可以说，没有任何两位领导者是一样的。成功的领导者只有两点共同的特质：他们都有许多追随者（所以，不是管理阶层就是领导者，领导者要有追随者）；另外，他们都得到这些追随者很大的信任。
　　所以，所谓的领导者并没有一个定义，更不要说第一流的领导者了。而且，某一个人在当今的情势下，或者在某一个时机、某一个组织是第一流的领导人，却很可能在另外一个情势、另外一个时间，跌得四脚朝天。
　　最重要的还是一个组织的自我管理、自我创新，领导者不是永远的，尤其不可能依赖超级领导者，因为超级领导者的数量有限；若是公司只想靠英雄或天才来治理就惨了。

管理阶层上女性更有竞争力
　　问：最近女性超越男性是一个热门的话题，您觉得未来女性领导者或专业经理人是否真的会在各方面超越男性？
　　答：在人类历史的每一个阶段，以及每一个人类社会，女性工作的分量都跟男性一样的重。只不过在所有的社会与人类历史的所有阶段，男性所执掌的职位范围比较大，以及他们所从事的工作种类比较多。
　　传统上，“纺纱者”——那些转纺纱轮的——都是女性。至于在欧洲最常见的姓氏之一“织布工”（Taylor，按：早年许多欧洲人的姓氏都是从他们的工作角色来的），则多半是由男性来担任。在欧洲，女人负责挤牛奶，在美国则只有男人，真的只有男人，才能当制陶工人。只有在日本才看得到少数女性也是陶匠。
　　不过知识性的工作已经跨越了性别的界线了。
　　事实上，若论到最早年的专业知识工作，当时依然还是为单一一个性别而设计的。1796年巴黎设立了 Ecole Normale医学院，就是专门为男性进修研究医学而设立的。当时小学教育在欧洲已经是义务教育，但是Ecole Normale则只专收男生。六十年后，在1854年克里米亚战争期间，南丁格尔创立了护理专门学校，则完全只收女生。
　　但看看今天的状况： Ecole Normale医学院里有五成五的学生都是女性。而反过来看，美国的护理学校，则有40％的男生就读。
　　美国最早的商学院（费城的沃顿商学院），成立于1880年代；而哈佛商学院则成立于1908年。然而，美国的商学院一直到1950年代，都还不接受女生。事实上我算是开风气之先，将女性学生引进商学院的人。那时候我在纽约大学商学研究院任教，约莫在1955年或是1956年，我首度收了一个女学生。至于哈佛大学商学院，则一直到了十几、二十年后才开始收女生。
　　我的这个学生，后来也成为美国首位女性高级经理人。说实在的，当年她刚毕业的时候，我为了帮她找一份象样的工作，还真是费了一番苦功，最后将她引荐进入美国联邦储备银行的纽约分行。她也在那里被拔擢为执行副董事长，以及研究中心执行官（不过，她已经在二十五年前过世了）。
　　不过这已经是昨天的事情了。现在我们可以更有把握地提出这个假设：女性将越来越在每一个管理的阶层与男性一争长短。事实上如今美国许多超级大公司，例如，惠普的执行官早已经是女性了。不只如此，许多大学的校长或董事长也早就是女性了。她们可不是简单的，面对严峻竞争的压力常让男性甘拜下风，至少我早就是这么想。
　　我认为女性会在跟“自我”（self）有关的领域特别杰出，例如人力资源。不过女性经理人最大的竞争力表现会出现在金融领域。我相信再过二十年左右，绝大多数美国大公司的会计长或财务长都会是女性。
　　不过她们在工程的部门也会有很快的跃升。一个具体的例子，就是克雷蒙研究大学的彼得·德鲁克商学研究所（Peter F. Drucker Graduate Management School at Claremont Graduate University，编按：这个学校的商研所以德鲁克之名命名）刚刚完成的一项接班计划。
　　我已经差不多九十五岁了，一年前起，我不再在这个学校担任教职，不过还是很投入地参与他们的校务规划。德鲁克商研所由六个校务董事共同管理，每位的任期是五年。在最近这次的会议中，我们决定除了这个学院的ＣＥＯ（正式的头衔是院长）还可能是个男性以外，其余五个职位都将会是由五个能干的女性来担任，她们现在也都是商研所的同事。我们只希望她们会愿意留下来接受领导的职务，不会被其他的竞争对手挖走了。

不间断学习才能和机会赛跑
　　问：您在书中说到，现今在新组织当中的旧经理人是面临挑战最大的一群。如果今天一名四十岁的经理人员来到你面前，请您对他下个阶段的生涯发展提出一些建议，您会怎么说？
　　答：我只有一句话：继续学习！
　　学习还必须持之以恒。离开学校五年的人的知识，就定义而言已经过时了。
　　美国当局如今要求医师每五年必须修复习课程，及参加资格重新检定考试。这种做法起初引起受检者的抱怨，不过这些人后来几乎毫无例外的，对外界的看法有了改变，以及为自己忘掉多少东西而感到惊讶。
　　同样的原则，也应该应用到工程师，尤其是行销人员的身上。因此，经常重返学校，而且一次待上一个星期，应该要成为每一位经理人的习惯之一。
　　许多大公司目前都在建立内部的教育设施，但我建议这要小心为妙。因为内部训练通常有强调及强化固定观点的毛病。为了开拓视野、质疑通俗的信念、养成有组织性的抛弃习惯，最好是让员工面对多样化及挑战。为了这些目的，经理人应该接触为不同公司工作、以不同方法办事的人。
　　想要在挑战性的世界之中担任一名主管，同时，还能够产生并且维持效能，就必须要注意上述的若干要点。
　　这世界充满了机会，因为改变即是机会。我们处于一个风起云涌的时代，而变化起自如此不同的方向。
　　处于这种情势之下，有效能的主管必须能够体认机会，并且和机会赛跑，还要保持学习，经常刷新知识底子才行。
　　问：在您许多本书中，您推崇了不少日本经验。目前日本也面临很大的挑战，现在回顾过去您所说的日本，您会有什么修正吗？
　　答：日本的大公司，有将近三十年到四十年的时间，能够在内部的延续性以及外部的改造之间取得成功的平衡。然而，就算是这样的平衡也无法是永远的。日本的内部延续性已经开始变得僵化了。
　　二十年前当我开始对我的日本朋友与客户提供咨询时，我曾预测过这种现象，当时我们讨论的主题就在如何调整日本终身雇用制。此外，我也曾经对于我在日本政府工作的朋友（尤其是那些在日本通产省工作的人）提出忠告：必须要改造功能不良的银行体系，不要等到有一天它们崩溃了再来收拾就来不及了（结果后来真的发生了）。
　　我从来不曾盲目崇拜日本的体系有多么的优越，即便是在1980年代、日本正是兴旺时都是如此。
　　虽然在更早一点的时候，差不多在1960、1970年代，我的确倡导美国与欧洲的公司可以采用一些日本的管理方式，例如决策流程等。而我至今认为日本在这方面还是很优秀的。不过在1980年左右，正当日本卓越论在美国大流行时，我就反而很少再提日本经验了。
　　我并不迷信日本优越论，甚至，我比别人都更早预测到日本危机的来到。
　　然而，我们也不要低估日本。日本具有领导地位的公司，在未来性的发展与新制造技术的发展上，早就已经遥遥领先许多国家的企业。像丰田汽车最新的厂房，就是完全不需要任何人工的先进设备。此外，日本大企业（例如索尼）在跨国的策略上，也是比许多国家都还要更为进步、精密。
　　不过，整个日本若想要从政府政策性的保护银行、保险等国内产业所导致的伤害当中恢复元气，恐怕还要好多年的时间。

来源：《环球企业家》2004年3月 总第96期