作者:

托马斯·达文波特（Thomas H. Davenport）

劳伦斯·普鲁萨克（Laurence Prusak）

H.詹姆斯·威尔逊（H. James Wilson)

负责产品或服务创新的员工很容易得到人们的啧啧称赞，但实施管理创新的员工却常常默默无名。但是，因为新的管理理念对提高绩效、激励员工、使公司重焕生机等的作用比以往任何时候都显得更为关键，所以管理创新正日渐成为重要的竞争力，谋求管理创新的人也理所当然地变得前所未有的重要了。这类人通常拥有相同的行事方式和类似的性格特征，我们将他们称为理念实践者。

首先来看看他们共同的行事方式。寻找理念是这些实践者给企业注入新理念的四部曲中的第一步。接下来的一步是用承诺来包装这个理念，让它看起来前景光明，以使这个理念能在组织内得到更广泛的采用。第三步是在组织内兜售新理念。实践者必须向普通员工、中层经理和高级经理人宣传理念。第四步是实践理念。理念实践者通常都是参与小规模的早期实验，但当那些项目启动后，他们就会让其他人接手进行。

理念实践者们并非只是在行事方式上相同，他们还有一些共同的性格特质。乐观几乎是我们在所有的受访者身上都能见到的一种品质。理念实践者往往能够看到商业新理念的真正潜力，并且矢志不移地坚信人和组织都可以改变。除此以外，大部分的理念实践者都认为自己非常痴迷于新理念。理念实践者还必须要有充分的自信，因为引进、实践新理念通常是很困难的，而且还要经常冒“政治”风险。最后，理念实践者喜欢做外部联络员。他们在公司内部有私人关系网，他们知道应该让谁参与进来一同努力。此外，还常常以社团成员或项目发起者的身份出现在一些外部会议上。

理念实践者能够推动企业进行管理创新。事实上，组织中理念实践者的力量越大，组织的竞争力就越强。因此，企业应该关心和支持理念实践者，想办法激发他们的创造力，并设法留住他们。要做到这点，企业应该遵循以下几条原则：

●确定组织中谁在发挥理念实践者的作用，认识到他们的存在；

●要为理念实践者设置专门的职位；

●让理念实践者甩开膀子干的最佳方法，是在给他们自由的同时给他们一个框架，让他们在不违背公司价值取向的条件下发挥主观能动性；

●要适当地奖励理念实践者，但进行奖励时要谨慎；

●公司最高管理层要亲自推动新理念；

●如果没有理念导向型领导人撑腰，理念实践者就不可能取得成功，因此，CEO要适时进行干预；

●在企业中创造一种乐于接受新理念的文化。 

来源:哈佛商业评论2003年