ERP:重要的是流程

作者：佚名　2003年06月19日　本文选自：中国计算机用户

地处长江中下游的K公司，是国内有名的起重设备配件制造商，产品涉及港口机械、门式起重机、天车等起重机械设备配件。K公司的生产模式是典型的“按单生产”模式。

前些年，为了应对日益激烈的市场竞争，K公司花了大量的时间、人力和财力，开展了多方面的质量改善工作，比如导入ISO9002质量体系认证，“这几乎是在这个行业生存下去的通行证”，K公司曹总这样讲。

但是，成堆的ISO9002质量文件，似乎并没有带来更多的改善。于是，曹总和公司领导把眼光盯在了ERP上，他们打算尝试一下这个被说得“神乎其神”的东西。

选型不是买菜

“也不知这些公司是从哪里听说我们要上ERP的”，曹总指着办公桌上一大堆花花绿绿的公司介绍、产品彩页，苦笑着说，“一下子冒出十来家公司，都说自己能提供我们所需要的ERP产品。”

既然是选型，曹总和公司几位高层领导研究后，把这个事情交代给了公司财务部和计算机室共同承当。不过，后来的事情有点超出曹总的预想。“跟前几年买办公软件和财务软件不同了，这些公司几乎都要求跟我们的业务部门见面，要谈‘需求’”。

“选型不是买菜”，曹总接受了厂商“量体裁衣、按需定制”的建议。所以，曹总安排几个有实力的厂商顾问，与公司业务部门的经理开了几次座谈会。不过，座谈会上“抖”出来的问题，让曹总吃惊不小。

会场“硝烟”

有生产部、市场部、物供部、财务部等主要部门参加的前期需求说明会，前后开了两次。第一次是厂商向大家做一些ERP知识的普及。与以往的经验不同，这次顾问们更多地把目光投向了业务和管理。这下打开了大家的话匣子。

第二次会议上，部门经理们纷纷表达了自己在管理中遭遇的种种问题：生产部认为，由于不了解成品库存的真实情况，市场部给出的产品定单汇总，并不是实际的生产计划。生产部需要根据库存状况，甚至需要结合分销商的库存情况，来确定真实的生产计划。“但有关数据我们无法及时拿到”，生产部主管抱怨说。

与库存相关的问题还有采购和领料控制。生产计划不及时、不准确，自然导致提交给物供部的采购计划不能反映生产实际。而且，由于对仓库的收发料制度不健全，“仓库也说不清楚到底有多少材料，现在是什么状况”，生产主管补充道。

技术部门对来自市场部的销售统计和售后服务资料也不是很满意。他们觉得来自用户的反馈渠道太少了，技术部门很难有针对性地改进配件的设计，“产品一直处于被动跟随市场需求的状态”，技术部经理说。

财务部经理表达了对制造成本的意见，“从库存材料到生产制造，每个环节的成本都不是很清楚，公司实际上无法了解真实、准确的成本构成，这样对成本控制很不利。”

此外，计划部门强调了计划的可执行性；市场部门则提出需要完善的产品目录，要及时更新公司的产品数据库等等。

这些问题很快演变成会场上的“唇枪舌剑”。不过，大家都表达出了共同的感受，就是感觉业务流程还不是很顺畅，存在很多的盲点。有时候是有制度，没有很好地执行；有时候是制度本身很含混，无法有效地执行；有时候干脆就没有制度，各个部门之间的理解又各不相同。

“我们需要重组吗？”

应该说，曹总对K公司存在的种种问题并非不知情。这次引入ERP项目，他也是希望有一个整顿、理顺的机会。但是，当ERP厂家的顾问提出K公司需要进行彻底的业务流程重组的时候，曹总心里有自己的想法。

顾问说，K公司首要的问题是从计划、目标、职能管理的模式中走出来，转变到围绕“客户需求”、围绕“业务流程”的轨道上来。从客户需求出发，让“业务流”贯穿整个公司的不同业务部门，“更重要的是体现部门对这些流程的增值作用”。

对这些说法，曹总自然没有什么不同意见。但是，他所考虑的是“重组”给企业带来的冲击和风险。“这个决心很不好下”，曹总承认，“业务流程重组”的说法，令很多人不安的不是“业务流程”，而是“重组”。

“‘重组’在人们心目中可能变成机构、职务、职位，乃至权力的变化和更迭”，曹总很清楚这一点，“重要的是‘流程’，而不是‘重组’”。曹总结合他多年企业管理的实践经验说，首要的问题是搞清楚流程在哪里“堵”住了，否则“过”和“不及”都可能遭致失败。

曹总的意见是，与“我们需要业务流程重组”这个问题相伴的，也是更重要的问题是，公司是否对“流程管理”的思想达成了高度的共识，是否已经感到了流程不畅所带来的危机和挑战，是否在应对这种挑战方面，做好了准备。

流畅之美

美国芝加哥大学心理学系前任主任、教授Mihali Csikszentmihayi博士（念作me-high chick-sent-me-hi-ee，人们都叫他Mike博士）1991年出版了一本在日本企业界广为流传的著作《流畅：最佳心理体验（Flow: The Psychology of Optimal Experience）》。从职业的敏感出发，Mike博士对视觉艺术家、音乐家、象棋大师、作家——“这些挣的不多，但总是把自己的兴趣与工作融为一体的人，是如何从工作中得到乐趣的”产生了浓厚的兴趣。

据Mike博士的大量观察，这些人获得乐趣的“门道”，在于所谓“流畅体验”的感受。而这一点，应当说适合于我们每一个人。

在人的感受被“流动”所牵引，比如凝神于情节生动、流畅的音乐剧中的时候，Mike博士发现，人们总是有这样一些体验：人们为他正在做的事情所吸引（Absorbed）；人们可以清楚地把握整个事情的过程，知道“正在做什么”，知道“做得是否足够好”；人们知道自己的能力与这种情况所带来的挑战之间，是一种完美契合的程度——一旦这种挑战超越了人的能力或需要，人们立刻会感到紧张、焦虑和厌恶；时间在这种酣畅体验下，仿佛飞速流逝。在Mike博士的研究中，快乐源自某种“流畅驾驭的技能”。

有趣的是，日本的企业现场管理中，存在大量推崇这种基于“流”的管理思想的实例，比如精益制造（Lean Manufacturing）和恰时管理（Just-In-Time）。在日本的企业家看来，“流程”的关键不在于“这个流程是什么业务构成的”，而在于“是否流畅”。

“流程重组”问题之所以让人“敏感”和“痛苦”，从很多实施经验来看，可能问题正是出在将关键词错误地锁定在了“重组”，而不是“流程”。

真实的“重组”故事中，“重组”的挑战并非来自“流程不畅”的问题，而是来自对“管理结构”的威胁，从而给不同的人带来了“恐惧”。

Mike博士的研究可能会给人以新的启迪。对“流程-流畅”的体验，应当是值得追求的过程，这是关乎每个“流程中人”的整体的体验，而不是仅仅与某个职位相关。