文章来自于游在互联网江湖的空间

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公司在实施知识管理前能会有很多很美好的愿景，但实施起来却需要实际落实很多工作。

关键点一、如何使用户用起来？

一个知识管理系统建起来具备了沉淀、获取、共享、支持等基本功能，企业也下了很大的决心、花了很大的力气去动员、去要求员工使用，但往往在强压与新鲜感带来的热潮过后便少有问津了。

这里有几个易犯的错误：

用积分激励去推动
积分的来源不外乎是用户在系统中的贡献和在系统中的参与。在系统中的贡献往往是由人来判定的，而且还不可能是一个人，由不同的人判定，给的分值也会不一样，如果积分很有用，员工会觉得不公平，进而对系统产生不满；积分有用，还会造成用户来了刷积分来积极活动，这样的活动对知识的质量与系统的氛围产生很不好的影响（会让员工间相互竞争，甚至会影响员工之间、部门之间的感情，偏离了系统应该营造合作、共享的氛围）；如果积分没有用，用户更不会为了这个被扭曲的数字在系统逗留很久的。

用行政考核去推动
用行政考核就是对每个岗位设定应该沉淀哪些知识？然后相应的上级领导能检查与督促员工去填充这些知识，在一定的时期将员工在系统中的表现情况作为行政考核要素之一（当然可以考核其它的，但是没多大意义，也不好考核）。这里有几个问题：员工把会把生产知识当成一个任务，他的出发点是被动的，他会为了完成任务或迎合领导而生产没什么价值的知识；在完成任务与督促员工之为员工与领导增加了很多额外的工作量；这样的导向下，虽然能沉淀知识并使员工保持使用系统，但使用系统成了是为完成生产知识的任务而不是为了获取与利用知识。

过于重视工具而忽略了知识内容
很少有企业对内部管理系统有运营的意识，往往认为只要系统功能具备，规则清晰，接下来让用户自己去用就行了，这样会犯大错误（我们有过很深刻的教训）。知识管理系统如果没有用户想要的知识内容，或用户得不到相应的知识支持，他就再不会主动来使用的此系统了；一个系统没有给用户正确的引导，没有营造出相应的氛围是很难保证用户会按你设想的方向来使用的。因此以为把系统建好了，而不肯投入力量去运营，知识管理系统是用不起来的。

那么如何做，才能使用户用起来呢?

让用户使用此系统能得到相应的帮助。
很多知识管理的实施者没明白，使用户用起来的最关键是：系统要能解决用户工作中的问题，能提升用户的能力。而要做到这些，1是要能提供有价值的知识内容（这点我会专门写一篇来讲），让员工在需要的时候能查找、利用；2关怀员工的知识需要，通过系统或运营人员协助能解决员工的知识疑问（如果知识资源够丰富，能推送员工需要或可能需要的知识那就更好了）。我相信如果能做到这两点，我相认用户会自发的、持久的使用此系统，并且会觉得此系统作用巨大。

让用户清楚能做什么？需要做什么？
要把知识管理是做什么的、有什么作用传达给用户，让用户在未使用之前知道有一个能起这样作用的系统。当用户使这个系统时，要能很方便的知道能做什么，需要他做什么，游戏规则是什么，这样用户才不会迷茫，才能积极、正确的参与进来。

相关话题——怎么才算用起来了？

大家很容易把每天的访问量、停留时间、发表的知识量等作为考核指标，但我认为这都不是最重要的。当用户有工作上的疑问，他会习惯想到来系统中寻求支持时；当用户在工作上取得了某方面的突破，或在外部发现了很有价值的知识，他会习惯发表到系统中时；当用户把系统当成了自己的智力支持平台时，当用户乐于去学习、去分享、去互助时；不企求全部用户都达到上面那样，只要有一半达到了，那么我认为他们已经把系统用起来了，而且用得很好。

关键点二、沉淀哪些知识？谁去沉淀？怎么沉淀与管理？

沉淀哪些知识？

绝不是越多越好（我以前的一个移动公司客户连“甲流预防”与“中秋节怎么来的”都发表上去了），也不是只要与工作相关就应往上传，增加的噪音会影响用户对系统的认识与干扰用户获取知识的速度。系统应该沉淀与公司相关的知识，与公司的业务技能相关且在外部不容易找到的知识，与公司所处行业环境相关的知识。

与公司相关的知识：包括规范制度知识（如各项规章制度、工作规范、办事指南、文档模板等）、生产与管理过程中的存档性知识（如工作计划、项目管理文档、工作报告、会议纪要、工作总结等，需要存档且在后续工作可能用到的其它知识）。

与公司的业务技能相关且在外部不容易找到的知识：并不是与业务技能相关的就都应该发表进来，一些入门级的、一些在互联网上很容易获取的、一些变化很快且已过时的知识是没什么用的，用户不会去找、或不会在这里找、或找到看了也觉得没用。应该沉淀那些，在工作中发挥了实效，起了作用的经验总结知识；应该沉淀用户自己研究的、对其它同事工作能有启发意义的技能或管理经验知识；应该沉淀同行发表的，在外部不容易找到，且对公司业务有实际帮助的知识。

与公司所处行业环境相关的知识：如竞争对手的动态、上下游合作伙伴的动态、行业发展趋势、业界领先的技术和管理思想等知识。这些知识有利于扩充员工与管理者的知识面、保持对业界动向的警惕，发现合作机会，学习领先的技术与管理经验。

谁去沉淀？

当然不能期望与要求所有的普通员工能自发提供这些知识，他们使用此系统的原始动力是获取与利用知识。我认为应该在公司内部成立一个运营组织，通过他们的引导带动全体用户持续的生产有价值的知识。
这个组织的构成：在每个部门里有一至两个位有一定的行政地位、或有某方面的专长且对知识管理有热心的用户兼职参与，在整个组织有一至两个人专职的负责系统日常的运营与组织的运作管理（为行文方便这个组织就叫知识管理俱乐部吧，简称俱乐部）。

俱乐部的职责是：发现每个部门中有哪些需要沉淀的知识，通过收集、督促把知识沉淀下来；对已沉淀的知识进行梳理并提供阅读引导；对系统中用户的知识疑问提供帮助（协助解答或联系能解答此问题的人）；定期对知识的价值进行审计，及对有贡献的用户进行表扬，和对重要的知识进行标识提供阅读引导；了解每个用户的知识需求情况，推送相应的知识；了解公司的知识结构，建立合理的知识分类体系；其它有利于营造学习、分享、互助氛围的活动。

怎么沉淀与管理？

规范制度类知识：具类知识有一定的权威与严肃性，应该由俱乐部牵头，去发现与收集，并进行梳理。此类知识普通员工只有查看与使用权限，当普通员工也生产此类知识时，应提交后，应由俱乐部成员来发布与修订。

生产与管理过程中的存档性知识：此类知识每个员工都可能生产，生产的频率也高。此类知识每个用户都可以自由发表。俱乐部成员根据项目和工作流程可对需要沉淀此类知识的员工进行提醒与督促。此类知识允许作者有限制的修改（比如发表后的5天内），但不能删除。

与公司的业务技能相关且在外部不容易找到的知识：此类知识也是每个用户都可以自由发表，价值高的俱乐部进行表扬，价值低的也不打击。对于员工作出了有成效的技术或管理活动，俱乐部成员应该联系此员工把经验总结下来，发表到系统中去，并利用俱乐部成员在公司的资源，给予一定的精神或物质表扬，以鼓励和带动其它员工。

与公司所处行业环境相关的知识：此类知识具有质量高、时效快、不容易获取等特点，主要应由俱乐部成员收集、整理，但普通员工也可以参与发表。这块做好了，可以起到每天充电5分钟的效果，用户都天都会上来看一下，并将此当成一个智力资源库。

有可利用的知识是知识管理系统存的基础，如果把这点做好了，离成功就不远了。

关键点三、不要求全、快速响应、持续完善

对于需要分期来做的项目，中国软件实施方都习惯于，待到本期所有的功能都开发完后一次上线。在验收之前可以去响应需求，验收完了后就很难去改动了，只要不是影响正常运行的需求都会留到下一期去做。如果是在成熟领域那问题不大，因为各方面配置都是标准化的。但中国的知识管理领域相对还不够成熟，大家都在摸索，不同实施方做的都各不相同。如果在界定一期的功能范围时，加入了太多非必要的、使用效果未知的功能需求功能，则会导致：上线周期过长，可能花了很多的精力做了些无用的功能，项目的风险加大。

形成这种现象的原因有：甲方认为我钱给你，我就希望你交付的软件功能越多越好，只要我认为功能有用，就希望你立即做上，尽量多做些技术含量比较高、看起来比较酷的功能，好在向领导汇报时能说出很多出彩点；实施方也希望甲方一次把本期项目范围界定清楚了，不管是必要的还是添彩的，做出来后一次全交付给你，最烦上线后再提新需求。

我认为在这点上双方都应该向互联网学习：抓住核心需求，使产品达到可用后，快速开发上线，不断收集用户在使用过程中的需求，快速响应，用一点点的微创新，持续完善产品。理想的操作模式是，双方达成这样的协议，项目功能包括初次上线的功能和根据后续反馈再新增、调整的功能。初次上线的功能是为达到产品可用所不得不留下的功能，占实施方投入开发成本的一半左右。在上线后的半年里根据用户的使用情况，实施方再投入一半左右的开发成本去实现新的需求和调整以前的功能。

知识管理系统是一个人与知识、人与人不断互动的产品，有很多需求特性是在使用过程中才会出现的，所以持续的运营、开发响应是很有必要的。