能力素质模型是岗位任职资格的重要内容，目前正逐渐应用于人才选拔、员工培训等人力资源管理领域。在实际操作中，许多企业更侧重于利用能力素质模型进行人才测评而不是员工能力提升。相比之下，微软公司对于能力素质模型进行的企业知识管理推行值得我们许多企业学习借鉴。从1995年开始，微软公司就在内部信息技术部门开展了“技能规划与开发”项目，并逐步在全公司推广。该计划分为五个主要阶段：

1．构建知识能力的类型与结构。

针对于员工的知识能力评估结果，微软公司分别采用了基础水准能力、地区性或独特性的知识能力、全球水准能力和普遍性能力四种知识结构形态来进行测试。这四种基本能力各自有显性和隐性两种形态，如果把这些能力进行分类，则共计137项隐性能力，200项显性能力；每一种能力又分为基本、工作、领导、专家4个能力水准。每一个能力水准分别用三到四个要点加以说明，这样既清晰又易于衡量，可以避免工作与员工评价时混淆不清。

2．定义某些工作所需要的知识能力。

工作的管理者负责从337项知识能力中明确该工作所需要的知识能力，一般普通的工作都需要40-60种知识能力来说明。

3．评估员工在某些工作的知识能力表现。

首先，根据某些工作的知识能力标准，进行员工自评和上级领导评价。然后由评估小组参与评定。

4．在线进行员工知识能力的搜寻。

微软公司构建了在线知识管理系统，员工的知识能力评估结果被储存在该系统中，新项目小组的管理者可以通过该系统快速地查询到适合某项工作的员工。

 5．在系统中，每项知识能力分别与培训课程、资料等教育资料进行关联，帮助员工方便地查询和学习知识。

微软公司通过能力素质模型，把工作、员工和知识源进行了关联。真正实现了为恰当的工作找到恰当的人，为恰当的人找到恰当的知识。但其实施过程中的繁杂琐碎却并非是每个企业都有能力和决心去效仿的。