《知识经营的魅力:知识管理与当今时代》：市场评价决定战略

2017-03-04 09:21

目前，已有相当一大批企业开始着手，积极充分地利用知识经济的上述特征。他们认为其知识资产已经远远超过了有形资产，知识资产的多少与销售规模没有联系。

　　严格意义上说，并不存在可以评定知识资产多少的一般标准。如果是上市企业的话，可以将其总市值看做是知识资产市场对该企业作出的评价。因此，可以将总市值与有形资产的比值作为一个代替指标。这种计算知识资产的方法，不受企业规模影响，具有一定的现实意义。

　　在这种可评定的范围内，有两家典型的企业值得关注。这两家企业是借助知识生成价值的典型代表。这便是可口可乐公司和微软公司。微软并不是在硬件工厂生产实物的企业，而是知识从业者在“软件工厂”设计程序，进而进行销售的企业。可口可乐与微软类似，也是通过出售知识，推行“知识企业”战略而发展起来的企业。稍后会提到通用电气公司也是这类企业的代表。

　　这些企业究竟存在哪些共同点呢？以上企业均可称为大企业，而相对于其企业规模，更引人注目的恐怕还是其高市值。下面有一些旧的数据，可以帮助我们分析比较。可口可乐公司在“世界财富500强企业”中排名第48位（1995年），而其总市值则达到第2位（1997年）。用其总市值除以资产负债表上的总资产得到的比值竟高达6.7（1995年）。

　　也就是说，该公司大约有将近7倍于其有形资产的无形资产存在，同时这部分资产得到了市场的肯定和认同。这些无形资产的大部分，永远不会出现在企业的借贷对照表中，是一种归属于知识的无形资产。与可口可乐公司相比，微软的销售额排名位列全球第250位（1995年），而其总市值则位列第4位（1997年）。市值与总资产比值高达8.4倍（1995年）。1998年，该公司总市值位列第一，市值与资产的比值竟然高达18倍。同年，通用电气公司的总市值仅次于微软。纵观这些企业的发展历程可以看出，虽然这些企业都没有明确提出知识管理的概念，但在其发展过程中，无一例外地均将知识资产成功有效地注入其成长战略规划中（表3）。

　　表3有效运用知识资产的企业实例

　　知识战略    知识资产    成长结构

　　微软    事业价值经营

　　组织性的程序技术顾客资产

　　程序资产

　　品牌顾客组织化

　　渐进的产品优化

　　市场支配

　　可口可乐    EVA经营

　　以知识为中心的业务经营权

　　首席知识官（CKO）设置品牌

　　原液

　　市场技术装瓶及物流的全球化

　　品牌价值回归

　　GE 向知识集约型事业转移（航空、医疗等）

　　首席知识官（CKO）设置，彻底的领导能力培养服务化产品的知识

　　技术性资产（公司内部或外部调配）随着顾客知识积累而不断优化的服务

　　 全球化服务

　　（1）微软

　　微软的成长，主要依赖于客户企业的知识从业者对于计算机的使用。该公司曾就提升“思考速度”的问题，提出过DNS（数字神经系统）的概念。受此影响，许多个人和企业充分发挥了各自的主观能动性，为微软带来更大的发展。构成微软公司知识经营的要素有以下几点：

　　借助客户登陆过的客户数据库获取客户信息

　　向组织型的开发（编程）技术集中

　　提供作为知识的产品（软件）

　　基于事业价值的经营（资本取舍）

　　（2）可口可乐

　　可口可乐公司对于可乐原液有一套极为严格的管理制作程序（也就是技术）。该公司确立了以原液为中心，进而进行装瓶和销售的市场销售模式。可口可乐公司通过将这一市场营销技术授权给全世界的罐装商，提高了自身的价值。在全球化的环境下，可口可乐的自动售货机日益增多。顾客每向其中投币一次，都可以为可口可乐公司带来收益的增加。这就是可口可乐公司的基本模式。构成该公司知识经营的要素有以下几点：

　　通过品牌建立与顾客的联系（品牌也属于知识资产的一种）

　　重点关注产品知识和市场营销知识

　　贯彻价值导向型管理

　　加强价值推广的领导力

　　调查结果表明，可口可乐公司目前是世界上资产量最大的公司。它不单纯是一家清凉饮料生产商，而是手握原液的配置技术、市场营销技术和品牌这三大知识资产的大型综合企业。它以这三大知识资产为支撑，推广和扩大自己的装瓶网络，并获得发展。

　　（3）通用电气公司

　　与前面两个例子相比，作为一家老牌传统企业，通用电气公司的总市值与总资产的比值并不大。但是通用电气同样也开展了知识经营战略。（1998年总市值仅次于微软，位居全球第二）

　　通用电气公司设立了首席知识官（CKO）一职，积极开展裁员和并购活动。该公司出售了除涡轮机制造等核心技术以外的传统消费电气业务，将发展重心逐渐转向金融，以及知识含量高（产品价值和功能中的知识占有量）的医疗服务业和宇宙航空产业等服务领域。

　　在推进这些事业的过程中，通用公司一面加强知识资产的扩张，一面力求实现与客户的理解与合作。通用公司历来标榜自己是“从事制造的服务业”公司（A service company that also manufactures）。

　　这里提到的服务业，不同于传统的服务业概念。这里指企业充分理解顾客的问题，运用知识提供解决方案，并进一步运用新知识和新视角帮助客户实现盈利的行为过程。也就是说，掌握大量可持续发展的知识资产是服务业的一大前提。

　　为了实现知识价值的最大化，通用电气公司坚定地推出了标杆管理法。这体现在杰克·韦尔奇总裁提出的“我们要找出最好的想法，并实施它”的口号中。该公司立足于这一初衷，组织展开学习程序。

　　前面我们已经讨论过知识管理的一些局限性。因此，仅靠标杆管理法必然存在一个风险，那就是有可能无法实现知识的再生。韦尔奇领导下的通用式经营，虽然在推进知识有效运用方面取得了一定的成绩，成为这方面的优秀典范，但其背后也存在一些批判的声音。那就是我们为何要进行知识经营。人们在这里找不到知识经营必须存在的佐证。

　　建立在知识基础上的市场具有不稳定性

　　知识经营和知识竞争下的市场空间将如何扩张，同时，知识经营会给企业带来哪些机遇和挑战呢。基于知识的经济性特征实现的企业成长，不同于硬件资产推动的成长。这时，市场空间的扩大呈现立体状。成长方式甚至类似于指数曲线式的成长。但是，以知识为基础的竞争，常常会受到“竞争空间异化”的威胁。

　　一般认为，收益递增式的成长会产生“一家独大”的结果。网景公司和英特尔公司等企业便实现了火箭升空似的腾飞。

　　但是，一旦他们赖以发展的竞争空间发生异化的话，这些公司便会失去其成长、发展的基石。这就好比火箭发射一样，来自于外部的一些细小影响，便会使火箭大幅度偏离轨道。网景公司在与微软公司的浏览器竞争中，失去了一家独大的地位，转而将发展重心移向网络服务市场，进而找到了新的出路。假如不是如此，网景公司则可能由于自身浏览器更新方面的落后，而彻底失去发展平台。

　　英特尔公司在推出奔腾II系列之后，不断接到用户投诉，反映使用过程中出现程序错误。英特尔公司一时处于风口浪尖，风雨飘摇。如果是汽车生产企业，出现类似的问题还可以通过召回等手段解决，也不至于出现如此严重的后果。

　　遭遇类似问题时，企业的首要任务是敏锐地捕捉市场变化，并及时改变发展方向。网络能力原本是传统操作系统的弱势项目。微软不但趁着互联网兴起的潮流解决了这一弱势，还将其转化为自身的优势项目。英特尔公司总裁安迪·葛洛夫有句名言：“唯有偏执狂才能生存”。这句话恰恰体现了一种与生俱来的市场敏感性。对知识经济性特征的理解程度，决定了企业是否可以避开陷阱，实现成长。（责编：cr）

《知识经营的魅力:知识管理与当今时代》：市场评价决定战略

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