知识管理的概念在公司中是比较生疏的，尤其是对于基层者和平常的职员。要实行好知识管理项目，就务必解决观念树立的问题，文化冲突的问题、甚至于还有办公习性冲突等问题。这些个问题的解定规然是一个比较长时期的、磨合的过程，这就表决了我们在实行知识管理时，应准确地区分清楚实行阶段，既保障有群体的计划性，又保障每阶段的可操作性和管用性，真正让公司把知识管理逐层置于公司管理的中心位置，并解决公司的办公问题。

        知识管理实际上是一个比较新而别致的管理理念，随着国里外公司知识管理的普及和实行，越来越多的许多人真实接触到km（knowledgemanagement）系统，体验领会了那里面三味。对于大部分数国内公司来说，业务复杂度和成熟度远比不过世界500强，同时IT系统也远还不如500强们完备。那末，我们在制定自个儿的知识管理战略时一样也要思索问题针对各自的行业特点标志、公司真实情况施行适合性的选择和应用。

       私人知识管理的本质就是在于帮忙私人提高办公速率，整合自个儿的信息资源，增长私人的竞争力。我们假如能在平时的办公中更加有认识的对私人知识施行管理，那末私人知识管理是一件很简单的事物。这处的私人知识管理的实行是基于以下两个原则：

       第一、简单管用原则。希望私人能够依据我们描写的私人知识管理实行办法可以独自实行对自个儿的知识施行管理，这种管理的效果让自个儿可以感受到。

       第二、经济原则。私人知识管理的实行不必你另外去投资啥子（不必投入颀长的成本），以利用每个平常的人能获得的工具为主。

       应当说，在没有正式提出知识管理的概念前众多机构早已实行了知识管理的本质办公，譬如文档标准化、流程标准化、内里培养训练规划、项目在职引导规划等等。因为这个，没有系统，照样可以KM，譬如师徒（隐性－隐性）、总结概括报告陈述、优秀较重要的事等等。不过假如有了系统，确实能增长知识管理的速率。但最后知识管理不是“管理知识”，实质上是“管理”。私人知识管理也遵循知识管理中的自然现象，但它又有自个儿的独特的地方：私人知识管理的知识的取得、储存、利用都是我们自个儿私人。不论什么要想实行好私人知识管理办公，都要增强下面所开列三项修炼：

       第一项修炼：构建自个儿的学习网

       第二项修炼：构建自个儿的知识系统架构

       第三项修炼：对知识的管用利用

       知识管理的概念在国内越来越热，有越来越多的公司和机构着手关心注视知识管理，并施行了一点试验和实践，譬如移动电信、金融证券行业、房地产等行业的先进公司。不过，深蓝研究院在咨询和培养训练的过程中，也了解到大部分数公司的知识管理还停留在文档管理的层面上，还有一点公司刚着手上知识管理系统的时刻热闹热闹，后来却雷声豪雨点儿小，徐徐就没有人再运用建成的系统了。众多公司只是把它当作当年的电子商业上的事务同样，从体面上提高公司的等级罢了。

       譬如，我们得知一个大企业开创了知识管理平台——一个真正的技术好作品。不过，每私人都只是热衷于系统的预设，一丁点儿不关切整体体系到底怎么样运行，整体体系到底能够解决啥子问题，以及怎么样把整体体系与企业的技术战略施行管用整合。最终，整体体系根本没有办法跟上短时万变的经济活动变动，更无从满意私人用户的需要，于是每每的系统升班都成了一项非常让众望而却步的担任的工作。

       要晓得，知识管理并不是在保护一个古老陈旧数值库——知识管照理应该该是培育一种康健的背景，身处那里面的职员会问诸这么类的问题：“有谁晓得……？”“谁能帮我？”也就是说树立一个开放的整体体系，激励职员之间互相交流，发明职员互相来往的机缘。

       在知识管理整体体系与内部实质意义收拾同步推行的同时，还需求明确一点儿：知识管理的推行办公从实质上讲是一种“变法”，是对现存办公习性的一种变更。职员在这个过程中的积极性是左右知识管理推行的关键因素，要从职员角度，转变推成知识管理。因为这个，为了更好的推行知识管理，让内里职员更快地接纳知识管理，看待这种变法，可以从四个方面思索问题：

    1、看待知识管理的敏锐性。每个职员对于知识管理的了解有可能不一样，因为这个，在知识管理项目之初，要向总和职员解释明白知识管理的目的、愿景、主要办公内部实质意义以及对私人的影响（正面效应及负面效应）等，减低对知识管理的敏锐性（反感情绪），因此增加知识管理的公开度。

    2、对职员有经验的综合评估。知识管理能否没有遇到困难推行下去，关键是看职员的有经验能否成功实现所设定的目的。譬如，对一个觉得知识管理等同于文档管理的团体而言，期望在短瞬息间内，把全部“老法师”（资深职员）的经验所有发掘出来，那是不事实的。

    3、着重提出义务与职务和责任。从变法管理的角度看，行径的变更能力够推成举止神情的变更，由外部的约束、非常刺激、激发鼓励来推动知识管理的办公成为内里自发的来施行知识管理。这第1步就需求运用有关的制度/处理办法来保障这种转变。整个儿制度/处理办法聚齐应当里面含有三局部：平时管理制度、激发鼓励考察审核制度、支持制度。

    4、许诺与业务流程/实职接合。经过职员的“许诺”，或了解为将成果固化到业务流程中，成功实现知识管理成果与实职的紧急接合。譬如大致相似于“项目终了后要完成知识地图”什么的的制度约束，真正成功实现知识管理与流程管理的接合。

       有的公司说，假如把知识管理简单的看为文件、知识的寻找收集与总结概括，那末众多公司都在许久曾经，甚至还没有km的提法之前就做过。打个非常不好听的借喻，杂技团的狗熊、猴子也会做“知识”和“经验”的总结概括，他们晓得怎样能力让管理员给他们好吃的，还是怎么做能力吃到想吃的物品，不过他们不会权宜与创新，所以它们永恒是狗熊和猴子。假如公司不把km作为创新的基础和前提，作为加强竞争力的手眼，那末km永恒是一个吃力不讨好儿的物品。说到尽头，km最后是对人的管理，是发掘人潜在力量，联手创新的管理，先进的系统只是供给便利管理的手眼，而不是中心。

       在实践中，我们发觉——公司里，假如你真想做点实事，就不要先给自己戴高头巾，在没干曾经就嚷嚷着“要知识管理”的人往往啥子都管理不成。而是把大头巾（诸如“知识管理”这么的大口号）分解成一系列小事物，例如，文件款式规范化管理就是那里面之一。默默地做成每一件小事物。当较高等级要你的担任重要工作报告陈述时，你能力将“知识管理”这么的大口号写上去。假如你有幸拿到达奖金，必须要和有关担任职务的人分享，否则你下次就啥子也干不了了。