被访者：爱德华.罗杰斯，NASA(美国航天航空局)首席知识总监
采访者：迈克尔.梁，香港知识管理发展中心副主席

采访时间：2009年

 

 

1. 是什么促使您进入知识管理领域的？

       早期我的兴趣是人与人之间的合作和协同。少年时期我住在战争不断的中东地区，当时我希望为世界和平而奋斗。后来我在工作中遇到激励员工的问题，从而研究了质量管理和组织学习。后来我进入康奈尔大学攻读哲学博士，把游戏理论与战略人力资源管理结合在一起。在康奈尔，我把所有的兴趣都融汇在一起，投入到知识管理这个新的领域。

2. 在过去的五年里，您观察到在美国，人们对知识管理的观点有什么变化吗？

       知识管理是一个标签，就像其他业务实践标签一样，有时候会显得不匹配。关于知识管理定义的争论一直在知识管理博客和讨论贴上持续，但没有太多的解决办法。我当然认为人们正在开始接受知识管理涵盖很多内容，重点不是你对它的定义，而是你是否应用它为组织做了恰当而有效的事情。如果你做的事情有意义有重要作用，人们不会关心你对它的称呼。正如其它管理学的发展趋势，知识管理可能经历了过度宣传和不切实际的期待，尽管知识管理从没有打算解决所有无解的管理问题。我认为可以把知识管理想象成一个步枪瞄准镜，它可以帮助你更好地瞄准，但是你仍然要清楚自己的目标，懂得如何使用来步枪，如何装配正确的弹药等等。瞄准镜只能帮助你把目标框起来，如果你看了错误的方向，或者将注意力集中在错误的目标上，或者没有扣动扳机，那么瞄准镜不会帮助你射中目标。

3. 知识管理在美国航天航空局是怎样实践的？它在这个组织里面是一个良好的管理实践吗？您能否和我们分享1到2个具体例子呢？

       知识管理在NASA得到广泛的应用，虽然很多情况下没有将之称为知识管理。NASA是一个杰出的学习型组织，人们已发展出许多实践和行为，使我们能够很好地学习和重复利用这些知识。从根本上看，知识管理被分配成一个职能，但他之所以符合NASA的要求，还是因为NASA本身就是一个分布式的组织，拥有10个领域中心和许多项目组。在NASA，我们有多个数据库，包括经验教训学习、惊险事件、安全异常和灾难报告等。 这些数据库包含了宝贵的信息。我们还有研讨会，互动培训，封闭会议，工作轮换等学习活动，这些活动提高了组织的丰富性。我们正在尝试的事情是，避免寻找一个魔幻般的知识管理解决办法，而是努力使这些已有的活动相互促进协同。这些广泛的知识管理活动将使我们成为一个智慧而博学的组织。我认为这个目标得到广泛的认可和支持，因为它对于我们的成功至关重要。我们尝试不要为了知识管理的利益而去做知识管理。知识管理不是一种训练，一时流行的狂热或者一种技巧，它是一种更智慧的工作的方法，比高效工作的策略要更加深奥。聪明的人会喜欢这种方法，因为它是值得去做的，而不只是在人们入职NASA时签订的重要工作以外的消遣。

4. 由于最近的商业滑坡和金融海啸，很多企业面临着各方面的挑战。知识管理如何帮助这些企业面对各种不确定因素？

       政府希望企业实行一些紧缩开支的措施。明显地，这些预算约束会成为持续进行的知识管理项目的一个挑战。我尝试证明知识管理确实是对我们未来所需要的人力和能力的投资。将来我们需要的一些才能。管理层认同了。但你必须证明这是真实的，而不是你为了保护一个你喜欢的项目。从这个意义上说，一个可靠的知识管理项目为管理层提供了一个为其企业制定英明决策的机会。而与此同时，其他企业的管理层只能裁员和压缩规模，因此他们不知道除此之外还能做什么。

5. 许多企业正在经历改编，重组，甚至领导的更换，在这些情况下，知识管理项目是如何继续繁荣发展的呢？

       知识管理项目需要透明化。一旦知识管理的领导者尝试玩弄企业游戏和官僚主义的小伎俩，他们将失去信任。知识管理人员提倡分享和合作，因此任何类似公司政治的东西会使你变成伪君子。我曾把NASA知识管理的预算退回给高层，在组织面临预算挑战的期间，他们可拿去做其他的事情。但是高层拒绝收回预算，因为他们认为这项投资太重要了。我认为知识管理领导者要接受将项目实现得有意义的挑战，并且要抵制基于假设的计算或者含糊的投资回报图表证明知识管理合理性的尝试。

6.在过去的几年里，NASA有开展知识管理方面的工作吗？如果有，您能否和我们分享一些现今有效地实行和运用的项目和工具？

       在过去的十年里，NASA认真地开展知识管理工作，像大部分的政府机构，我们有点落后于商业组织。如果我们能向商业组织学习，有效地运用他们在知识管理中的经验教训，这也未必是坏事。一般而言，政府机构要和“把一切都集中起来使之更高效”的诱惑作斗争，我想这是因为政府感到受到威胁，他们不想在纳税人眼中看来是臃肿和浪费的。只要我们对知识管理有一个明确的观点就好了——被集中的知识并不一定是所需的有用知识。NASA总部并不设计宇宙飞船和仪器，所有的技术工作由领域中心完成或监管，因此将接近应用场景的知识集中起来更有意义。为了实现这项工作，我们支持了一些本地的学习活动，帮助员工从他们的工作中得到学习并在小组和工作团队内分享学到的知识。我们实践了自己的事后学习方法，输出了案例并将我们的经验教训转化到学习活动中，使得这些知识被包装得很有吸引力，同时我们还邀请领导人员参与到学习项目中来。我们所拥有的并不是一种独特新颖的工具或技巧。成功的知识管理就像是一双好鞋：穿上非常地舒适（合适这个组织），并且它将引领你去到一些有趣的地方。这个简单但意义深远的基础可以帮助知识管理一直保持重要性和高效率。

7. 据弗雷斯特研究公司的分析师劳里.奥尔洛夫称，知识管理是一个广义的术语，它从框架上表明了一家公司希望更好地将员工、合作伙伴、客户所知道的知识进行创新、转移和整理编纂。知识管理有如此广义的应用，你是如何向组织展现知识管理的价值的？

       知识管理是一个广义的术语。实际上组织的管理者并不认为学者和咨询师对知识管理的定义有那么重要。一些知识管理项目由于过度吹嘘而失败，它们试图使用关注经济效益的财务图表度量每一个具体的活动。知识管理本质上是一项长期的投资。想知道某一项学前教育的投资回收率怎么样？那么答案要在许多年以后在这个学生的职业生涯中才能全部体现出来。知识管理应该是对人，对实践和追求的长期投资。知识管理的挑战是帮助领导者了解知识管理的长期价值，以及对比其他长期投资的项目来说，知识管理是一个很好的选择。我们经常以短期回报的形式定义知识管理的价值，并拿它与其他短期预算进行优先级对比。我认为知识管理无法赢得这场竞赛，因为知识管理并不是短期价值测试仪。

8. 您如何预言接下来的五年本土知识管理的发展？

        我认为知识管理在接下来的几年会有三方面的趋势。首先是认识到，成功的组织和聪明的领导者所做的大部分工作，正是我们现在所说的知识管理。换言之，他们帮助员工学习，投资于长期价值，建设了组织的能力。这对于内部的知识管理领导来说，知识管理更加容易了；但是对于外部（顾问）知识管理从事者来说，知识管理更难做了。一个精心包装的知识管理解决方案看上去不会有太大的吸引力，因为领导者认识到他们已经在知识管理方面做了许多工作，他们不需要改变所有的系统或者实行一个宏伟的知识管理计划。他们需要做的是将制定一个符合组织要求的知识管理计划（就像合脚的鞋子），并且付诸实施。

       其次，知识管理将更加变成公司各部门、分区、分厂等的本土问题。每个组织单位开始意识到他们应该如何组织自有的知识和学习，使业务更加高效。大部分有效的知识分享是非常本土化的，例如在一个外科小组，一个警察或军队单元，一个机组人员或者一个设计团队。这样的形式会得到最高的回报，也会比言过其实的企业级解决方案聚集更多的人气。