有许多文化因素制约着知识的传递。我们称这些制约因素为"摩擦"，因为它们减缓或阻止传递，并且在它设法穿过机构时对某些知识进行侵蚀。下面是几种最常见的摩擦和克服的办法。

信任和共同的根基

    1990和1991年，新英格兰北部五个医疗中心的手术队参加了技能分享研究。他们的目的是要证实，包括相互观摩工作在内的技能分享过程能否提高冠状动脉旁通手术的成功率，他们都是这方面的专家。此计划首先分别向有关的23位外科医生提供了有关他或她与医疗中心其它人及整个地区统计数字相比较而得出的成功率信息。该计划包括不断提高技能方面的训练和实地考察两个方面，期间，考察专家们观摩了他们同行的操作技能。

    在这些活动之后，各医院显示该手术的死亡率下降了24％――每年死亡的人数比预期减少了74人。五个医疗中心中有四个――研究前死亡率最低的一个除外――显示死亡率大大降低。此外，参与者将他们在病人诊断、医务人员机构和手术技能方面获得的十多项改进归功于他们实地考察所得的经验。

    这一成功的传递活动的某些细节说明了与其它传递计划有关的问题。外科医生们在得知他们的同事有着更高的成功率的情况下，激起了他们的学习欲望。如戴维．坎诺斯和伊特赞克．雅各比在有关医药行业信息传递过程所作的研究中指出，医生们只有在认为其病人不是为取得圆满结果而作试验时，才可促使其改变一些习惯性的行为。10为何要改变那些同样好或是更好的做法呢？任何行业的专家都会提出同样的问题；我们必须以令人信服的说明来作回答，即新观念或新技术更优越一些。

    如果没有共同的语言，人们就无法分享知识。

    任何知识传递项目取得成功的主要因素是参与者有共同的语言。几乎有相同的训练和经验并在同一专业领域工作，从事心脏外科研究的医生和其它专业人员随时可以理解对方的话语和动作。研究一再显示，共同的语言是进行生产性的知识传递所必不可少的。缺乏共同的语言，相互之间既不了解也不信任。如果让他们聚集在一起，他们会发生冲突或根本无法沟通。WONAKA和TAKEUCHI对"多余"或重叠的专业知识领域的重视以及托马斯．阿伦将"文化的错配"视作技术转移的障碍，两者都承认了共同基础的重要性。当参与者说同一或相似语言（我们所指的语言不仅仅是英语或西班牙语，而且还指"机械工程师"或"现场销售"），或如阿伦所说的，在文化和价值体系之间如果有适当的人进行翻译，那么，有效的知识传递就会容易得多。11例如，英国石油公司聘请了顾问，将油井工人在北海油井塔所作的观察翻译成伦敦的主管人员能更好地加以理解的语言和概念。

    有时，只有当各方人员都集中到一起时才可进行知识的传递。这是一家大承包公司的经验之谈，该公司是波士顿港隧道工程的主承包商。他们曾监督过新西兰一项类似的工程――一条将两个岛屿连接起来的隧道，与波士顿隧道工程有某些相同之处。新西兰的隧道工人在某一钻井程序上有革新，主管人员要求波士顿的工人加以效仿。他们设法以各种方法来传递该知识，如发送备忘录，描述、制作图纸和手册，甚至还聘请顾问为波士顿工人讲课。公司竭力阻止将两个公司的人员召集在一起有两个方面的原因。费用是其中的一个原因，但更具影响力的原因是根深蒂固的工程文化。他们坚决地认为，技术上的媒介是进行技术传递的唯一正确方法。但到最后，他们不得不将隧道工人从惠灵顿接到波士顿，让两个公司的工人相聚在一起，因为除此之外，别无他法。几杯福斯特啤酒下肚后，新西兰公司的工人即与波士顿的工人热烈地讨论起来，并迫不及待地展示起他们的革新成果，知识在他们中间得到了快速、"大量"的传递。一段时间之后，波士顿工人才开始消化这些革新成果，并将之运用于隧道工程。

    这个故事表明，使沉寂的知识明确化，并进行迅速简便地传递是多么困难。这一过程中的技能不能用到编码文件中；以这种形式进行的交流无法奏效。或许所涉及的知识过于微妙、复杂，无法用言语进行表达，这可能是失败的唯一原因。骨子里对革新的抵触态度以及缺乏必要的信任同样重要。作为知识传递的人员，波士顿隧道工人或许没有足够的权力投资于铅印文字，使之改变根深蒂固的行为。和我们中的许多人一样，他们也许会觉得眼见为实：只有真实地展示新技能及其优越性，才可能使他们信服。来自地球另一端的几张文字赁什么就能使他们相信，这个世界上还有另外一种方法，这个方法还远比他们多年来一直从事的作业方法好？与我们中的多数人一样，在接受之前他们需要对提供新知识的人作出评价。他们是"正常人"吗？他们是合格的员工吗？他们的技术真的那么高明吗？他们值得信任吗？

    有着相同工作文化的人们要比不同工作文化的人能够更好地沟通和更有效地传递知识。新西兰工人和波士顿工人之所以能够聚集到一起，是因为他们有着共同的兴趣和经验。他们能够以与来自全球各地的军人同样的方式进行沟通，往往要比与他们的邻居交谈来得更容易。人们与要传递的知识文化之间的关系越密切，就越易于分享和交流。

    有时，没有东西可以代替直接接触

    外科医生和隧道工人的例子表明，拥有共同的工作语言和直接的交流是多么的重要。身体上的亲近有助于参与者共享语言和奠定相互尊重的基础。我们前面曾提到过的美国陆军寻呼（ＣＡＬＬ）系统确实将"面对面的时间"预算进了知识小队的计划中。他们发现，这种直接的接触是建立和睦关系、消除妨碍有效的知识传递的基本摩擦之一――缺乏信任――所必需的。

知识拥有者的地位

    人们对所得到的信息和知识的评价如何，在很大程度上取决于这些信息和知识的来源。一个机构要是忽略这一点，就可能会对知识传递工程的结果感到失望。例如，机构通常都派资历较浅的工程师参加会议，因为他们能够抽得出来。他们的工作不如资深工程师那么重要，资深工程师不能调离重要的工程项目。这些资历较浅的工程师开完会回来常常会说："这些我们都学会了。如果按这些办法来改变我们的进程，公司就能赢利。"但没有人会听他们，不管他们说得正确与否。出于他们被选去参加会议的同样的原因，他们带回来的知识也将遭到拒绝：人们不认为他们是值得尊重的人。类似的问题困绕着奥斯汀的电脑研究集团ＭＣＣ。公司派遣较差的员工作"代理人"，因为他们是可以抽调出来的。他们不单是不能像明星研究人员一样对研究本身作出什么有效的贡献，而且更不能起什么传递知识的作用。

    几年前，我们当中有人曾在其中作过顾问的一家大医药公司的总经理需要有关马来西亚市场方面的信息。他要求公司图书管理员、营销部主任和负责策略计划的资深副董事长向他报告有关情况。图书管理员提供的信息是最好的。这是一份精心撰写的报告，它运用了来自世界银行和其它重要来源的最新数据。资深副董事长从每周出刊的商业杂志中摘录了几篇文章。但这位总经理认为资深副董事长的信息是最有价值的，而图书管理员的报告则被认为是最没价值的。信息提供者的地位（或许是他与策略制定者的私人关系）使他在作判断时抱有偏见。在不透露其来源的情况下，公司其它经理人员看了同样的材料后，他们都认为图书管理员的报告是最佳的。

    这位总经理的行为是一个根据名望来判断的例子，这也不完全是件坏事。我们人人都会这样。名望是价值的体现，我们用这种价值来评价向我们涌来的信息潮。我们没有时间对每件事情都给予仔细地考察，所以，我们根据提供信息的人的名望来选择我们认为值得考察的事情。我们会说："我知道苏珊是聪敏的，过去她曾提供了有用的材料，所以，我会关注她提供的东西。"但有时我们也会出差错，特别是当我们根据一个人的地位而非过去的表现来作决定时。

传递＝转换＋吸收＋应用

    知识没有被吸收，就没有真正地实现传递。

    知识传递包括两方面的内容：转换（向潜在的接收人员发送或展示知识）并被该接收人或群体吸收。如果知识管理未被吸收，则就没有实现传递。仅仅可以获得知识还不能称其为传递。可以获得知识是必要的，但绝不足以确保知识会得到利用。知识传递的目的是提高机构的办事能力，从而增加其价值。如果新知识不能引起行为上的变化或带来一些可产生新行为的新观念的话，即使转换和吸收加在一起也没有价值可言。对于有些人来说，领会并吸收新知识，但因种种原因不加以利用是常有的事。其中不尊重或不信任知识拥有者是一个重要的原因。其它的原因还如自满、顽固、没有时间、没有机会、害怕担风险（在一个对失误予以惩罚的公司里）等等。我们的自满是建立在我们知道些什么以及我们过去是如何做事的基础之上的。如果有人进来说："我做这事的方法比你过去五年来一直在做的方法好，"我们可能会表示异议。如坎诺斯和雅各布所言："有足够的理由可以相信，行为的改变要比知识的获得更为罕见。"多萝茜．伦纳德－－巴顿在《知识的源泉》一书中谈到了"签名技巧"，她将之定义为人们以其所从事的职业来鉴别他或她自己的能力。人们的自我被牢牢地束缚在这些技巧中；他们能否胜任工作完全取决于能否很好地运用这些技巧。他们将会拒绝任何要求他们放弃原来的签名技巧以改换新技术的提议。革新的阻力是巨大的，即便在无可争辩的客观事实根据面前也是这样。我们几乎算不上全理性动物。多数美国人都知道食物中脂肪含量太高的危害。但同时，美国人又比以往任何时候都超重，而且多脂肪加工食品的销量居高不下。知识与行动并不是一致的。