组织简介
作为澳大利亚家庭与社区服务部（FaCS：Department of Family and Community Services）、澳大利亚教育、科学与培训部（Department of Education，Science and Training）、澳大利亚就业和劳资关系部（Department of Employment，Workplace Relations）、澳大利亚卫生与老年保健部（Department of Health and Aged Care）、澳大利亚农业、渔业及林业部（Department of Agriculture，Fisheries and Forestry Australia）等诸多政府机构的代表，澳大利亚社会福利保障部（Centrelink）向社会公众提供覆盖范围极其广泛的众多服务。
通过遍布澳大利亚的430个客户服务中心和27个呼叫中心，澳大利亚社会福利保障部面向六百四十万客户提供服务、支付费用。社区办公机构、地区办公机构和全国性办公机构总共雇佣着27 000名员工。为了满足国际合作或一些比较特殊的需求，澳大利亚社会福利保障部在很多其它国家里也安排了工作人员。
为支撑上述庞大业务，澳大利亚社会福利保障部拥有复杂的信息技术应用环境、卓有成效的管理机构以及商业智能服务，单是其中数据匹配（data-matching）一项工作，就要与二十余个外部机构打交道。在满足了政府立法、客户隐私、信息安全方面的诸多要求之后，澳大利亚社会福利保障部才能顺利开展业务。当然，该部门还要向作为股东与客户的澳大利亚政府和各地社区汇报自己的业绩。
各种各样的知识是澳大利亚社会福利保障部正常运营的基础，例如：完成各人特定工作所需的知识、政策制度、管理规章、组织记忆（corporate memory）、执行状况报告（performance reporting）。在为客户服务的过程中，我们会在多变的环境中提供信息与建议，这都是基于知识的活动。澳大利亚社会福利保障部是个庞大并极富多样性的组织，为了满足业务需求，适用的信息应当在合适的时间被准确无误地传送到需要它的应用场合，这是我们基于知识做出正确决策的前提，是一项很有挑战性的任务。
澳大利亚社会福利保障部（Centrelink）中的知识管理实践
澳大利亚社会福利保障部的知识主题小组（Knowledge Theme Team）成立于1997年9月，2001年该小组改建为知识使能服务机构（KaES： Knowledge and Enabling Services），由琳达·阿阁（Linda Argall）出任国内主管。知识使能服务机构最早着手的工作是为组织建设知识基本构架（the Centrelink Knowledge Framework），该构架涉及：
·关于客户们、个人用户们、各地社区的知识，以及
·根据需求，为他们提供产品与服务时所要用到的知识。
至2003年，在促进组织知识的捕获、扩散、共享和展示方面，知识使能服务机构已经总结了一些卓有成效的知识管理实践原则并开发出了一些出色的产品。该机构的三种产品分别摘取了2003年度ACT-KM知识管理技术变革奖项的金奖、银奖、铜奖。（译者注：ACT-KM是澳大利亚一个致力于社会公用事业知识管理研究的社区，拥有领先业界的实力。）
2003年9月，澳大利亚社会福利保障部总裁宣布知识使能服务机构改组为数据店铺（Data Shop）。组织内有着通过各种途径采集而来的数据，对这些数据进行分析、表示是数据店铺所要发挥的职能。在这个充满挑战的世界，惟一不变的就是变化。在即将到来的2004年，面对复杂多变的外部环境，如何提炼组织知识并对其加以运用，是个亟待解决的问题。
我们从知识管理实践中不断取得经验积累，基于这些经验，我们冷静思索并逐步取得了指导Centrelink知识管理的策略与原则。本案例简要描绘了这些原则，另一个案例则主要讨论数据店铺知识管理产品相关主题。
每当了解一件事情的原委，我们便会认为自己掌握了相关知识。我们不把知识看作抽象概念，而是将其理解为人们的学习体验，将其理解为人们在与工作语境中有用信息之间进行互动的过程中为自己逐步积淀下来的聪明才智。知识储备的厚度会随岁月流逝渐渐增长，知识的有用性也会在不断变化的环境中流失不止。如果人们利用自己的经验帮助其他人解决了实际问题，将有更多的人懂得如何解决同类问题，知识得到了共享；对于没有接触过该实际问题的人们，业务语境的剥离则使其不易弄懂来自别人的相关知识。
在关注事实细节的同时，知识工作者也对知识所依托的语境、对知识进行衡量的尺度以及不同领域知识之间的关联保持关注。在特定环境中可以使用语言文字表达记录的知识即是所谓的显性知识，不过这样的知识复杂程度较低，只是信息或规则，而信息或规则并不一定能被其他人很好地驾驭并用于解决特定环境中的问题。换言之，希望借助文字或图表使知识的内涵一目了然是不现实的。
打个比方讲，好厨子的经验往往被写成菜谱，一个新手对着这菜谱照葫芦画瓢的结果却常常无法令人满意。如果新手勤于练习，或者经常向好厨子请教，烹调知识便会提高得很快。
我们也可以用自行车做类比。
·自行车的零配件、车子的种类可以用一些数据进行描述；
·介绍自行车的书、网站，还有来自朋友的建议，这全都是信息；
·但只有在开始骑车的一刹那，你才开始接触关于自行车的知识。
当看到一个人骑车向悬崖前进，你或许明白一场事故即将发生。你向骑车人大叫，你试图阻止其前进。但你却无法让骑车人理解你对现场情形的判断，无法使其做出确保其自身安全的举动。
几个令人忧心忡忡的事例
2001年9月11日，美国标志性建筑遭攻击，这一事件暴露了发达国家知识管理实践中的一些问题，对KM界有着不同寻常的意义。这场灾难清楚地表明，在收集与分享信息方面，人们尚未能够做到足够准确与及时。知识管理意味着提升人们收集分享信息的节奏，意味着人们将可以迅速定位有用信息并对其进行加工提炼。
在未来的一些年里，大量行业将会把自己的注意力放在识别行业知识、寻找不同领域知识的关联、以多种方式反复尝试融合这些不同领域的知识、全方位开展知识管理实践上。为组织建立知识管理策略将使得人们对各种知识资产的结构、分布状况一目了然，而这有利于组织内知识的捕获与传播。
哥伦比亚航天飞机失事引人关注的程度较之911事件稍逊，但从KM的角度考虑，此事暴露的问题层面更深。失事发生前，一些当事人获得了或可防止灾难发生的信息，却没有采取恰当的行动阻止事态发展。种种迹象表明失事将要发生，但决策者并未采取有效手段去预防那一切。2003年1月的堪培拉林区火灾是离我们更近的例子，火灾使得很多人丧生，很多家庭支离破碎。针对事故发生原因进行调查时，人们很快发现，又是知识共享不够、协调有问题造成决策效率低下。
我们发现，在众多案例发生时，人们往往不缺乏实用的信息，各种专业知识与人才唾手可得。问题是，尽管各行各业的专业人员会对现场情形和可能会有的后果给出清晰明确的分析，承担决策任务的经理和主管们却一再地忽略这些建议。如此一来，提供更多信息不见得有用。对于过量的信息，人们早已司空见惯，很少会用自己的行动对其做出响应。一旦真正的危机来临时，人们仍会习惯性地不为所动，拒绝相信问题的严重性，不去做出应有的防范。
KM实践中的挑战与障碍
“管理”意味着一定程度的掌控，意味着一种获取预期产出的能力。驾驭自己的知识轻而易举，然而，一旦需要恰当有效地把握自己职责范围以外的知识，我们便会感觉力不从心。成立组织、选拔精英、描述知识，这些构建组织知识所必需的要素都不难实现，业务语境、基于经验的建议与指导都会为我们提供有用的相关信息，但我们无法把这些要素熔为一炉提炼得到别人脑海中的知识。人们的智慧与想象力左右了其看待信息、理解信息并进而采取行动的方式，智慧与想象力的差异使得不同的人获取知识的过程各自不同，这种复杂性是个人知识不易被转移的原因。
信息与规则易于被记录被管理，这也正是通常所谓的“显性知识”。我们对显性知识的理解更为深刻，将其看作信息与组织记忆。组织记忆系指在组织中建立知识库，以储存组织所累积的知识资产，并不断借助这些知识资产对知识密集型工作的效率加以改善。这是针对显性知识所进行的管理，是以创造知识为目的的对信息的正确使用。管理显性知识通常意味着不断对大量信息进行提炼，通过不断抛弃无用的冗余信息去把握关键知识。
经验教训
只有帮助人们完成了工作，业务知识才有价值。业务知识是行动的前提，但却不能促使人们行动、做出决策、变更决策。业务知识不能消除个人的偏见与先入为主，也无法克服人们的惰性。换言之，你给予人们工作所需的信息、无私地分享自己的知识，但却不见得就能保证知识可以被转移给其他人。
知识无法被管理，在社区或组织内更是如此。知识不是对象或流程，而是：
1. 信息、规则与经验的融合；
2. 来自于人们的积极参与；并且
3. 只有在具备相应业务语境时才有可能复现。
人际网络影响着业务知识作用的发挥，网络上的节点是经历各异、技能出众、愿意互相合作的领域专家们。有时专家们工作在同一地点，有时却分布在各自的工作地点乃至不同城市。这种非正式人际网络存在的基础是彼此间的信任与各自的经验。
·彼此间的信任至关重要。知识可以被派上不同用场，比如组织行为、“政治考虑”、或个人用途。如果我们贡献的知识被滥用或产生了我们不愿见到的产出，我们倾向于保护自己的知识而不是更多地去付出。
·当承载着知识共享与传播的人际网络受到了来自正统组织结构的威胁，组织中的部分知识管理行为可能将不再发挥作用。
一个基本的教训与帕类托（Pareto）的80/20原理有关，该原理指出80％的新创意、新技术与新的策略方法无法摆脱失败的结局。悲观主义者认为新的尝试总会受挫，但没人愿听这种悲观的论调，人们需要乐观主义来鼓舞士气。乐观主义者们光彩照人、精力充沛而又激情迸发。摆脱现实约束、不受实际操作经验制约时，乐观主义的力量最为强大。哪怕在80％的尝试中都失败，少数成功都会给乐观主义者们带来奖励、荣升与备受珍视。悲观主义者们在80％的情况下是正确的，但其声音却总是被忽略。
这个教训意味着，乐观主义总是被重视，就算乐观主义者们倡导的想法和技术不成功也不能改变这种情况。如果您的组织能权衡乐观主义与悲观主义，也就是说，用未来的事实去验证最初的乐观预言是否成真，您才会对乐观主义与悲观主义两者的现实意义取得客观的评价。若您的组织仅仅听取乐观主义者一面之辞，麻烦可能已经不远了。
我们为知识管理做的定义
我们将知识定义为一种才能、一种意愿。有了知识，我们可以：
·正确地评估与理解我们所处的形势（采集必要的数据）；
·清楚地把握我们的需求与缺陷（获取信息、经验、建议）；
·明了问题的解决之道，或知道如何寻求我们需要的信息、来自别人的支持（目标知识、人际网络、知识库Library）；并且，
·采取相应的实际行动（知识管理）。
有了对组织业务、客户、工作流程的透彻理解，才可能具备这种才能。以下是三个为获取这种才能提供帮助的功能：
·训练功能（怎样做）；
·网络功能（向何处寻求帮助）；
·知识库（Library）功能（获取相关信息）。
个人需要具备行动起来解决问题的意愿，需要具备正确行动的才能。一旦面对组织中其他成员给予的知识，个人是会努力去汲取，还是会选择退避三舍？
“获取知识不是目的，基于知识采取适当的行动才是我们的目的；
了解正确的行为方式不是目的，用这样的行为方式去要求自己才是我们的目的”
【亚里士多德：伦理学】
我们的结论
在过去的四年多里，知识使能服务机构一直在努力，我们尝试将Centrelink建设成为基于知识、业务流程由知识驱动的组织。我们已经意识到，贡献和分享知识的愿望并不能确保自己的知识在组织中得到有效的运用。当前，关于数据、信息、知识、知识捕获、显性知识管理、知识工具的讨论是KM实践中的热点，这些讨论造成了一种幻象，容易使人们形成错觉，知识的本来面目在我们眼中日益模糊。
有效的知识管理呼唤知识工作者、技能与组织团体三种因素的协调均衡，组织团体应当时刻对个体们的需求具备透彻的理解，有了这种理解，个体们的工作才有可能卓有成效。业务相关的、实用的、符合当前形势的、易于获取的信息在协调中发挥穿针引线的作用。
对于数据店铺，知识管理的具体实践意味着以下内容：
·培训个人使其具备完成特定工作所需的知识与技能；
·提供网络基础设施，以方便人们以正式或非正式途径建立传播知识的社交网络，这还有赖于人力资源管理的各种努力，有赖于工作场所中那种有助于共享知识文化氛围的建立；
·知识库（Library）将维护业务信息，以备人们随时按需索取；
·以我们的知识储备作为我们行动与决策的基础；并且
·一旦客户需要以我们的知识作为决策基础，向其提供相关的知识。
当我们提供信息，或试图与别人分享自己脑海中的智慧，我们无法掌控对方的理解能力。当我们希望转移自己的知识给他人，必须寻求更佳的方式去实现信息、业务语境以及业务细节的传递。此时，团体组织管理绩效的作用显得特别突出。每当人们从培训中获得了工作能力，因其工作成果而受到重视，一种顺应知识自由传播的工作环境便被创造出来。请始终牢记以人为本，请建设和谐的社交网络以对知识管理提供必要支持；请不要对各种技术的优劣讨论过多，不要在选择实施方法论上花费太多时间，不要过分强调知识管理团队的建设。
2017-01-31 11:32