如果企业正处于最佳时期，使员工们信服地参与知识管理需要一番努力。而在艰难时期，员工们却趋向于把他们所知道的东西集合起来。下面介绍一些关于公司如何说服员工个人共享出他们的最优实践的例子。 

    当食品零售商和发行商Giant Eagle（中文有时翻译为“巨鹰”）连锁店在三年前开始实施知识管理时，公司中已经有几个因素不利于这一新生运动的开展了。首先，它的215家连锁店中的大部分员工以前工作使从未使用过计算机。为了使用他们的知识管理系统（一个由Open Text Livelink支持的叫做KnowAsis的网络门户站点），员工们必须安排时间上网注册和登录，阅读同事们根据自己的实践经验总结出来的要点，还要发布他们自己的想法观点。 

    另外，在Giant Eagle连锁店的管理者之间已经形成了一种竞争性的文化，工人们为了赢得最好的销售额、出现最少量的入店行窃事件、成为最快乐的员工等，在日常工作中相互竞争。这种竞争精神似乎与员工们进行协同工作、信息共享这一思想是相互矛盾的，因为这样做有可能使他们丧失本来可以超越他人的优势。 

    由于缺少底层员工的支持和使用，Giant Eagle的努力似乎趋于失败，因为如果员工不使用系统的话，知识管理系统就没什么价值了。由于经济形势越来越不稳定，渐渐濒临衰退的边缘，而且在经营日常杂货的企业间的竞争也比以往更激烈了，对知识管理系统进行投资的风险很高。（而实际上）让这个知识管理项目运行起来，并不是靠执行组宣布项目开始或者利用系统会获得利润进行激励。它的启动非常简单，是从一个微小的环节着手的。 

    让Giant Eagle的知识管理项目运行起来，并不是靠执行组宣布项目开始或者利用系统会获得利润进行激励。它的启动非常简单，是从一个微小的环节着手的。 

    大约在2000年的假期，Giant Eagle熟食店的一位经理偶然发现一种巧妙的陈列海鲜食品的方式，这种方式使购物者备受折磨，无法抵抗购买诱惑，结果使每周销售额上涨了200美圆。但是由于对自己的策略不太肯定，这位经理首先把他的想法在KnowAsis门户系统中公布了出来。其他熟食店的经理们有点嘲笑他的想法，但是有一位经理在自己的店里把他的办法付诸实践后，发现的确对销售额有相应地促进。就是由于那两家店利用了这一微小的信息，该公司的总赢利额涨到了2万美圆。公司估计，要是当时在所有的店中实行该方式的话，总赢利额可能会上升到3.5万美圆。Giant Eagle的企业系统执行副总裁Jack Flanagan曾说：“以前还从没有过在连锁店之间进行想法共享的惯例。” 

    共享知识所产生的实际收益，促使雇员们消除了疑虑，并激励他们从繁忙的工作中抽出时间，抛开以往的工作标准，开始共享彼此最佳的建议。Giant Eagle的信息系统部门高级副总裁兼公司的CIO Russ Ross说：“现在员工们在开发想法的市场中展开了竞争。” 

    俄亥俄州欧几里德市南部超级市场的店长Brian Ferrier说：“它成了一个陈列箱，用于向其他人展示自己的所做的事。每一个人都想往里边放点什么。” Ferrier强调，他每天至少要登录一次企业门户系统，并且说他发现门户中的实践可以帮助他获利。Giant Eagle保守地预计，如果行业平均利润不减少的话，通过共享想法，每年至少会增加10万美圆的收入。 

    把所有的人都动员起来进行知识管理能够创造非凡的盈利价值。壳牌国际开发生产公司把2002年2亿美圆的成本节约和额外收入都归功于使用SiteScape在线协作论坛。该部门无疑为母公司——皇家荷兰壳牌集团公司——的成功做出了贡献，使它在今年财富全球500强中跃居第四。皇家荷兰壳牌从2001到2002年的收入增长了33%，令人吃惊。 

    共享知识并非是自然而然的事。你不能只站在那儿说“我们要进行知识共享”，那是不会奏效的。 ——SAINTONGE联盟的负责人HUBERT SAINT-ONGE 

    如果能够赢得员工们的欢迎，知识管理能够帮助Giant Eagle 和壳牌这样的公司经受当前经济所能提供的最恶劣形势的考验。问题是共享知识并非能轻而易举地实现，即使是在繁荣时期也是。SAINTONGE联盟的负责人HUBERT SAINT-ONGE说：“共享知识并非是自然而然的事。你不能只站在那儿说‘我们要进行知识共享’，那是不会奏效的。”公司方说，要使员工心悦诚服地参与知识管理始终是一个严峻的挑战，在萧条时期没有必要因推广知识管理而使情况恶化。但是经济的低迷时期的确使传播知识管理这一真理变的紧迫，因为（经济低迷引起的）解雇和退休会导致重要数据的流失和培训课程再学习的需要。