跨国企业如何提高竞争力

2017-01-12 12:05

伴随着国际竞争环境的变化和竞争的日趋激烈， 知识管理对跨国公司壮大和发展所起的推动作用越来越大。主要体现在：第一，跨国公司的竞争优势来源于知识的积聚和创新。在知识经济时代，企业的竞争优势不再来源于规模经济以及以此为基础的成本降低，知识已成为企业的战略资源，成为提高核心竞争能力的关键，只有懂得如何获取知识、运用知识和创造知识的企业，才能在激烈的竞争中取胜，这一点对于跨国经营的企业同样如此。按照传统的理论，跨国公司在世界各地建立一套生产、销售的有效网络，实行全球化战略是其竞争优势的来源之一。但是，在当代世界经济的发展中，它并不能足以构筑其竞争优势。只有通过积聚知识，并在此基础上进行创新，从而设计出符合全球市场的产品和服务，这才是跨国公司竞争优势之所在。

第二，跨国公司竞争优势的获取必须通过在全球范围内识别、整合和创新知识，并在全球范围内运作和实施得以实现。企业跨国经营的传统的运作模式仅从母国情况出发，将国内垄断知识进行单向的阶梯式的输出，这显然己不能满足新的竞争形势的需要。面对日趋激烈的国际市场竞争，当代跨国公司的发展必须注重收集和获取散落在世界各个国家和地区的、掌握在不同国家和地区专家手中的知识，并在此基础上进行整合和创新，从而提供满足全球需要的产品和服务。

特别是，当今跨国公司的全球化战略中，更强调各子公司的“本土化”，以体现全球化战略同因地制宜经营方针的紧密结合。日本企业提出“入乡随乡”，海尔推行的“三位一体”(即产品的设计、制造和营销)的、本土化模式，实施的“三融一创”(即通过融智、融资、融文化，创出本土化的世界名牌) 的名牌战略都使其大获益处。而在“本土化”模式中，最主要的是必须生产和创造出适合当地市场需求的产品和服务，这就需要了解当地的产品知识、市场知识以及当地的文化和价值观念等。这些情况表明，在全球范围内实施全球知识管理是跨国公司提高核心竞争力的必然选择。

第三，跨国公司竞争模式的变化要求更加注重知识管理。当今的经济时代是以大企业为轴心的经济时代，当今的国际市场是以大企业为主角的竞争舞台。伴随着竞争形势的变化，现代跨国公司必须考虑在国际市场上如何通过两个或多个跨国公司的合作与联盟来取得竞争优势。经济的信息化和全球化不仅使竞争变得更为激烈，同时也使竞争的环境和传统的竞争模式发生深刻变化，竞争的游戏规则的内涵不断丰富，由此，也使竞争者的理性选择发生变化。在全球竞争环境下，面对错综复杂的“商业生态系统”，企业必须抛弃只靠单打独斗、自力更生式发展(go-it-alone)的传统思路，走出“囚徒困境”，以“合作博弈”(Cooperative game) 的思路来对待竞争，这样才能适应全球化商业生态系统的复杂性和新型竞争的不确定性。而国际战略联盟正是现代跨国公司参与国际化竞争的一种崭新的战略思维和经营观念，它已成为企业成功地进行跨国经营的基本选择。据统计，在过去的两年中，全球组建了 20000 多个联盟，而联盟的经济效应也日见突出。在过去的十年中，世界领先的 2000 家公司在战略联盟中的投资回报率接近 17%, 比所有公司的平均数高出 50%。但是，也应该看到，战略联盟的失败率也很高。许多研究结果表明，战略联盟的失败率多数介于 50%-60% 之间。造成战略联盟失败的因素是各方面的。所以在战略联盟中注重知识管理是避免失败的重要因素。

首先，成功的战略联盟应重视无形资产的积累和控制。特别是，应不断支持和增强组织学习能力。在竞争合作中，任何联盟者要从合伙关系中得到公平的利益分配都不能寄托于法律条款的保护，如果合伙者不能或不愿在联盟关系中不断学习则是危险的。可以说，组织学习能力将会极大地影响全球市场态势的形成，是保持在竞争性合作中取得竞争优势的关键。在过去的几十年中，日本和西方一些企业在许多行业中竞争地位的变化，正是由于日本和西方的合作者在学习能力上的差异所致。许多日本公司重视和实施系统的组织学习方法，使其受益匪浅。因此，在联盟中，不应人为地限制信息的流动，而应鼓励组织学习。

其次，应注重在战略联盟中实施知识联盟 (Knowledge Links)。在知识经济时代，任何一个公司如果完全依靠自己的力量开发和获取他们所需要的所有知识，这不仅是成本极高而且也是不可能的事情。因此，跨国公司在战略联盟的构建中，不应只是建立单纯的产品联盟，从而快速地获得其它公司的产品或广泛地销售现存的产品，而是应该注重知识联盟，从而使联盟者更加致力于相互学习、开发和创造新知识，特别是通过相互间专业能力的结合创造新的交叉知识，以更新核心能力和创造新的核心能力。可以说，知识联盟是联盟发展链的较高级，它的作用比产品联盟的作用更大，范围更广泛。

总之，面对知识经济的挑战，无论从竞争优势的来源、竞争优势获取的渠道，还是竞争模式的变化都表明，知识管理是跨国公司的强壮的重要的支持平台。

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