知识管理项目如何才算成功？由于源于知识的经济回报始终难以量化，我们就必须更多地依据有关成功的更普遍的指标。由于只是在一段时期内调查了这些项目，所以我们无法确定当前算是成功的指标能否继续保持下去。还有，这些知识管理项目成功的指标与那些公司用来衡量其它企业变革项目成功与否的标准差别不是很大。以下是我们用来确定知识管理成功的主要标志：

．与项目相联系的资源（包括人员和预算）的增加；

．知识的内容和使用的大量增加（例如，文件的数量或对知识库的存取，或者讨论数据库项目的参与者）；

．有一到两个以上的人从事该项目，意即该项目属于机构的创新行动，而不是个人项目。

．全体人员对知识和知识管理感到满意；

．用于知识管理活动本身（如果它被当作利润中心）或者是更大的组织的财政赢利的实例。这种联系无需严格界定，也许只凭感觉即可。

       在采访知识管理项目的经理时，我们没有问他们是否认为其项目已获得成功，我们询问的是他们有关其成功的特定的标志。根据这些标志，我们可相对容易地将项目划分为成功的、有可能失败的与或尚未成功的三类。大约有一半项目可归入"成功"一类。在这些项目中，我们感到，有两个项目现在就指出其已成功还为时过早。

       我们确定为成功的项目具有上述的大多数或全部标志。有些项目虽然目前尚未收到经济上的效益，但就长远来看，它们的发展趋势良好。相形之下，不成功的或尚未成功的项目很少有或几乎没有上述指标。经理人员不得不搜寻资源。他们争取公司的成员为知识库作出贡献，或使用可讨论数据库。支持这些项目的也是为数不多的有远见的个人。没有人认为这些项目能为公司赚钱，也或认为这是不且合实际的想法。不久的将来这些情况会有所变化，但就眼下来看，知识管理项目显然没有得到有效的发展。

       评价知识项目时，我们观察到两种程度的成功。给人印象最深刻的一种是导致公司发生根本性转变的项目。这种情况极为罕见，我们只遇到过三例，即使这三例中也存在争议。成功的另一类型是，知识项目引起公司改进了有限的流程或职能的范围。也就是说，知识管理项目为公司在新产品开发、客户支持、教育培训、软件开发、专利管理以及其它许多职能和流程等方面带来了显著的改进。这是我们所发现的成功的最主要形式，但我们很难预测在这些相对狭窄的领域内的改进如何才能转换成范围更广泛的整个机构的成功。

       在我们着力研究的一家较大的咨询公司里，知识对公司的转变起了重要作用，但重要到什么程度仍存在着争议。不过知识管理所造成的影响是巨大的，在此期间，该公司的财务业绩有了显著的提高。公司的业务咨询人员可从公司的知识中心获取大量的知识，可存取先前给其他用户的产品介绍、流程和系统设计的具体标准、工作项目和其它以项目为导向的附带事项和人为现象。所有这一切使公司在向客户建议方面提高了"成功率"。

       在半导体研究与开发集团，知识的创造和共享对企业的生存也起到至关重要的作用。由于该公司一开始就采用了知识管理的方法，所以我们很难论证这些做法是否产生了转变，但生存本身就是一种同样重要的成功形式。在另一家公司，也就是电讯技术公司，知识管理使其生存能力大大提高。其所采用的知识管理方法似乎仍在产生效益，因为在我们研究这家公司时，它正处在日益发展时期。

 知识管理项目成功的因素

       上述指标虽然告诉我们知识管理项目是否成功，但并没有告诉我们其之所以成功的原因。我们在对项目作出分类后，又对最能说明问题的变量进行了鉴别，结果发现，所有成功的项目都存在着下述九个因素。这是一项具有高度探索性的工作，我们所发现的这些偶然的个别因素只能当作项目之所以成功的假定条件。下面我们逐一论述这九个因素：

．以知识为导向的文化

．技术的和机构的基础结构

．高级管理支持

．与经济学或产业价值的联系

．适度的流程导向

．明确的观点和语言

．并非次要的刺激性措施

．一定层面的知识结构

．知识传递的多种渠道

       以知识为导向的文化

       在我们的调查中，乐意接受知识的文化显然是项目成功的最重要条件之一，而要想一无所有地建立这个因素则非常困难。该因素主要由以下几个部分组成：

．对知识有积极的取向：雇员聪明，对知识有强烈的好奇心，愿意自由地进行探索，其创造知识的活动能得到高级主管人员的支持；

．文化中没有知识禁锢：人们对公司无怨恨，也不担心知识共享会使他们丢掉工作；

．知识管理项目的类型适合其文化。

       建立积极的知识文化教育是至关重要的。

       尽管我们相信所有的商业公司在它们的企业文化中都应对知识有一个积极的取向，但许多公司没有这样做。在我们看来，在建立积极的知识文化过程中，最重要的因素是厂家所吸引和雇佣的人员类型。在学校和先前的工作中能追求知识和运用知识的员工可能保持着这种习惯。不幸的是，美国的教育制度并不能大量培育出这类以知识为导向的员工。当然，以其它的工作目标为代价来追求知识也并非不可能，再说，这也许正是过分追求以知识为导向的文化的负面所在。我们在研究的几家公司，如咨询公司、高科技制造厂商及电讯技术公司等以知识为驱动力的公司，都发现过这种积极的文化。

       考虑到过去十年里美国的许多企业规模都在缩小，在某些特定的企业文化中人们对知识共享所持的消极态度也就不足为怪。例如，员工们也许会感到，他们的知识对于其作为雇员在单位中所具有的独特价值至关重要，从而直接影响到他们的留任。在这种情况下，他们也许不乐意与别人共享知识。不过，在上述案例中，我们很少发现这类情况，这许是因为具有这类文化的公司甚至不愿施行知识管理项目的缘故。显然易见，这是一个极易导致项目失败的因素。

       同时，我们还注意到有碍项目目标实现的文化的另一些方面。在扬．鲁比肯公司，知识主管告诉我们，在创造性方面确实存在着压抑企业活力和独创性的力量。"贬低派生物"这种占主导性的态度导致员工对共享和运用已创造知识的反感。在广告业界，商业报刊和行业奖励提高了创造力的价值，而对基于广告活动的功效-劝说客户购买主顾的产品或服务-却顾及得过少。为使那些富于创造力的人与同事们分享知识，业界迫切需要改变其奖励制度。7尽管知识主管对观察到的一些变化感到满意，但要宣称此项目已经取得成功还为时尚早。内部制度是否会以及如何通过改变来克服机制中的规范和预测还有待观察。高科技公司也正努力解决这一问题。一家大通信公司中的工程师们具有一种"英雄"般的思维方式，他们只尊崇个人的设计成果。高级工程师将利用现成的设计视为无能的表现，谁若利用，就等于当众宣称自己无能。

       第三个问题是企业文化与其知识管理活动的结合。不能与机构文化相结合的项目恐怕是难以发展的。例如，惠普公司到处都有知识管理项目，但这些项目过于分散。该公司这种高度自主的单位文化不易于在公司一级支持一个协调的、自上而下的项目，甚或公司一级的高级知识主管。