如何绘制以岗位发展为逻辑线的学习地图

2015-06-02 11:23

企业培训需要体系化，这已经是中国企业培训界的共识，也是成为一所优秀企业大学或者培训部门的必要条件。对于中国的大中型企业来说，非体系化的培训是无法持久的。企业不能零散地搞培训课程，而是需要一套符合商业逻辑的培训体系，从而使得整个企业的培训有层次、目标、计划和管控。

构建以需求为导向的培训系统

培训是服务于组织并作用于员工的工作，组织和员工是培训的内部客户，所提供的培训本身就是其产品。因此，培训体系的本质是形成一套符合组织和员工需求的培训产品组合。好的培训体系在于，其培训产品组合能够与需求很好的匹配，从而达到“需要什么，我们就提供什么”的状态。而相对较差的培训系统，可能处于“我们有什么，就提供什么”的水平。另外，一个组织的培训体系还需要形成一个有章可循、一目了然的系统，并能够有序地服务于不同岗位、不同层级的员工。

因此，体系化培训建设的主要挑战在于两个方面。

培训需求系统

如何能够有效地挖掘组织内对不同岗位条线、不同层级员工的培训需求，并将其整合成有序的架构系统，最终形成一个组织培训需求系统。

培训供给系统

如何能够提供与培训需求系统所匹配的培训产品组合。

这需要体系化的方法和工具去完成，而学习地图这个概念和方法的成型，正是为了应对企业培训体系化的挑战，为企业建设体系化的培训。

学习地图的概念由KeyLogic（凯洛格）咨询公司最早提出，最初是一套系统性挖掘培训需求、并设计培训课程体系的方法，随着逐年的实践、研究和改善，已成为一套成熟的方法工具。其概念本身所含的范畴和其方法能够解决的问题在不断地延伸。经过多年的实践总结和持续探索，现将“学习地图”这一概念拓展至三个类型，分别称为“学习地图I型”“学习地图II型”和“学习地图III型”（见图表1）。本文将重点介绍学习地图I型。

学习地图I型方法论

学习地图I型，是最基础、最常见的学习地图，也是KeyLogic最早应用于培训体系建设的方法论。学习地图I型在面对“什么人需要什么培训”的需求系统梳理时，其体系架构的设计是以组织的岗位序列为维度的，以岗位序列中职涯发展层级为子维度，形成的分条线、分层级的培训路径。在企业的学习地图中（见图表2），每个岗位序列（如销售、技术、行政序列等）、每个职位层级（如助理客户经理、客户经理、高级客户经理、资深客户经理）的学习内容都一目了然。相互联系在一起，就使得员工无论朝向哪里发展，都有一个相匹配的培训与学习的路径。

学习地图I型的建立要从培训体系建设的两个方面——需求和供给——来梳理和设计。在设计学习地图I型时，主要是对岗位培训需求作梳理，力求提升上岗和在岗员工的胜任力，缩短胜任时间。这一方面主要分成两大步骤完成——岗位胜任力梳理和学习。

内容梳理

岗位胜任力梳理，对于员工而言，为了能够更好地胜任岗位工作，要找到胜任岗位工作所需的胜任力，作为设计学习内容的核心依据。其胜任力包括以下要素（见图表3）。

关键工作任务（Key Task）

首先是需要完成岗位所需完成的任务，因此，需求梳理的第一步是根据岗位工作情况，找到这些关键工作任务。能够完成这些任务、甚至是更快更好地完成这些任务，是该岗位产生绩效的关键，是岗位胜任力的基础。在梳理时，每项关键任务的应用环境、目标、成果、主要步骤都要调研清楚。这一步是学习地图需求分析的根基。

知识（Knowledge）

为了能够完成关键任务，需要员工直接掌握很多相关知识，比如行业知识、产品知识、技术知识、公司流程制度等等。员工对这些知识的掌握，必然需要培训发挥主要作用。

技能（Skill）

完成关键任务除了需要知识的支持，也需要员工应用一些技能。一项关键任务完成得好坏，与员工对这些技能的应用能力相关度很大。

素质（Attitude）

最后，所有工作的背后，都需要一些“底层素质”的支持。这里的素质，包括了性格层面、心智模式层面、情绪层面和意识层面。

学习内容

基于胜任力分析结果，下一步是要梳理学习内容。请注意，分析出的这些胜任力不完全等于学习内容。并不是每个岗位胜任力都要对应一个学习内容，否则，建设出来的培训及课程体系会庞杂而繁多，实施起来难以落地。

这个时候，就要辨别这些胜任力，哪些要培训，哪些不需要培训，哪些是培训重点，哪些是非重点。培训内容的梳理和设计，需要对岗位胜任力的各要素进行重组和加工。

现在所应用的学习地图，已经将两者相结合（见图表4）。作为一个完整而有效的学习地图，岗位胜任力中的关键工作任务（KT）、知识（K）、技能（S）、素质（A）都应有一席之地。针对不同类型的岗位和员工，培训内容的侧重不同。一般而言，岗位序列可分成四个层级，即初级、中级、高级、资深。为了更好地胜任各个层级的工作，知识类（K）内容都是需要学习的。对于初级员工，培训最重要的作用是帮助其快速上手，因此培训内容要以关键工作任务（KT）为主。对于中级员工，培训要发挥更多的作用，让他们工作更加熟练、高效，此时则需更多地对员工的技能（S）进行培训。而高级员工则需要在工作中上升一个境界，这就不仅仅在知识和动作上有所要求，而是要提升背后的素质，因此需要增加能力素质类（A）的培训。

学习地图I型的供给设计

建设学习地图I型，应在需求系统明确的基础上，来架构和设计供给系统，即培训产品组合。企业大学或者培训部门，能够提供的产品在形式上有很多，当今培训界最不缺培训形式，如面授课程、e-Learning课程、行动学习、素质拓展、沙盘模拟、教练辅导等。这些培训形式的真正效果取决于这家企业培训部门的影响力和管理能力，更取决于企业自身的学习氛围和一把手对培训的重视与参与的程度。

学习地图I型的供给设计，是将所需要的培训内容和培训形式相匹配，并通过初步设计，形成培训课程大纲。每个重要的培训需求所定义的学习内容，都设计成培训课程大纲，即可形成整个学习地图。一般来讲，重要的关键工作任务（KT）、技能（S）、素质（A）更多地采用面授课程，而相对次要的工作任务（T）、知识（K）更多地采用e-Learning。这个步骤完成后，学习地图I型便成形了，之后可以按地图来做课程引进或者课程开发。

学习地图I型建设的挑战

学习地图I型建设中，主要会碰到两大挑战：需求分析中对业务理解的挑战以及地图成形后资源建设的挑战。

在需求梳理中，培训管理者不能仅仅用以往常用的调研问卷的方式来做，这种做法有两大弊端。第一，业务部门和学员都不会认真填，最多花几分钟应付一下，很多领导干脆让秘书填；第二，业务部门和学员根本不了解培训，不能准确地给出应该培训什么内容的建议。

作为培训管理者，不能寄希望于简单地询问内部客户需要上什么课、需要提升什么能力、需要怎样的学习方式。这些都是培训专业人士需要告诉内部客户的。需要问的应该是，内部客户的业务和工作处境，碰到的挑战以及典型的情境。通过这些信息，分析解码，得出需要培训的人群和内容，考虑采用何种培训方式。这些都是一个培训管理者最应该具备的核心专业能力。

对于多数企业，学习地图成形后，后续要做的工作依然很多。课程体系建设后，体系里的课程就需要被放入，这些课程资源可能缺口很大，需要培训管理者有较强的课程资源整合能力和课程开发能力。特别是企业内部很多课程都需要借助于内部专家或者内训师来开发，这就要求培训管理者具备辅助他人开发课程的能力和影响力。

如何绘制以岗位发展为逻辑线的学习地图

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