IBM莲花软件大中华区总经理胡世忠以此为例，将IBM公司知识连续性管理的经验娓娓道来："如果他不这样做，那表明他不符合公司的要求。对不起，公司只有请他走人了！因为像他这样的关键员工，如果都闷头做各自的事情，单打独斗，不把重要的客户资料和多年积累的经验放到公司的共享系统里，那么万一他一走，公司不就麻烦大了？"

"软硬"兼施，留下知识

    IBM使用自己的Lotus解决方案，来进行内部的知识管理。它从技术平台上使员工头脑中的知识和经验能够得到共享利用，使恰当的知识在恰当的时间通过恰当的场合和载体传递给恰当的人。另外公司的IT部门日常会监测内部知识管理的流程，进行汇总分析，以减少不必要的步骤，进行流程优化，让使用更方便快捷。

    为保证知识质量，IBM中国公司首先制定了一些规章制度，硬性规定员工将关键的知识留下来。比如在两年前，公司就要求全体销售人员都使用On Notes。具体要求各个部门将每天发生的重要业务进展记录下来，把客户的详细资料，包括名称、购买产品的类别和价格等都及时地放到系统里。这样，即使是某一个骨干销售人员走了，他以前服务客户的记录仍然保留在系统里，知识不会流失掉，后面的人员就很容易接手工作，公司的价值不会受到太大影响。

    又比如，对于专长于某一门技术的工程师，公司会要求他把自己对技术的领会和所积累的经验，放到知识门户（portal）里，让他成为内部某个知识领域的专家。如果别的人对此不熟悉，可以迅速地找到他询问相关的问题。

    "而且如果别人找到他了，他不能以工作很忙，没有时间为借口，或者说这和他没有关系为理由而不去做。因为这样不符合公司的文化。"胡世忠说。

    IBM的公司文化特别强调团队合作精神。如果一个员工在某一方面的知识很丰富，但是从来不跟别人分享，就得不到大家的认可。同时这也是评定个人工作表现的一个标准，如果你不能证明自己团队合作的能力，在知识管理上不作为，那么即使专业技能再好，在个人绩效评估时也会受到不利影响，更不可能得到提拔。

率先垂范，"口口相传"

    在知识管理的实施过程当中，经常会需要员工使用一些最新的技术工具，但即使是在IBM这样领先的IT公司也会遇到障碍。

    一般来说，IBM首先会进行培训，让每一个员工了解该技术对公司的价值，对个人有什么好处，以及怎么具体使用。然而经过培训之后，并不是所有的人都能理解和接受，随后迅速行动起来。因此接下来各级主管会带头使用，然后要求下面的员工来用。

    比如2000年IBM中国公司引入了sametime这一实时信息交互系统，其价值是可以在网上找到对方，而不需要打电话进行沟通，公司也强调说这是知识管理的下一步，请大家来用。但这个软件刚开始尽管安装在了每一个员工的电脑上，却很少有人用。胡世忠回忆到："有一天我们亚太区的老板忽然说，我今天会登陆到这个系统上，请你们每一个人都来和我沟通，结果哗啦一下几百人都上去了。"

    IBM公司在率先垂范（Lead by example）方面非常突出。IBM大中华区董事长及总裁周伟礝O就是最典型的例子。他平时对新的技术和产品非常感兴趣。比如Lotus软件有什么新的功能出来，他会马上找到胡世忠请教怎么使用。在了解之后，他会发一个邮件给直接向他汇报的下属，要求他们全部都用，有问题可以去找胡咨询。碰到重要的技术，他还会和CIO讨论，看是否需要全公司的正式培训，以便大家更好来用。比如他在看到On notes系统对公司的价值之后，就让CIO正式制定了一个统一流程，将其重要性和怎么使用全部清楚列出，并要求所有的销售人员都用。

    在IBM，还有一个非正式的优良传统---口口相传（word of mouth），即你用我也用他也用，使知识管理逐步得到推广。胡世忠说："有一天我在电梯里遇到周总，他说sametime很好用，并问怎么在上面找不见我，我马上就去用了。"

矩阵管理，信息全面

    IBM所采用的矩阵式管理结构，对知识管理进一步增加了价值。

    具体来说，每一个人都有两个以上的上司，一个是横向的，一个是纵向的。以胡本人为例，他的横向的上司是IBM大中华区软件部总经理吴宝淳，主要要求从业务发展方面得到胡的反馈信息，比如公司大中华区lotus软件在各个地方的生意如何，阻碍何在。另一个纵向的上司是IBM莲花软件亚太区总经理Steve Mcwhirter，主要要求从产品走向方面得到胡的反馈信息，比如新的产品出来后，中国市场到底接不接受，客户有什么看法，需要增加什么新的功能。这样市场和技术不一样的信息需求就出来了，确保了知识管理各方面的信息不会被遗漏。