多位企业家已经意识到未来企业最大的竞争优势就是比对手变得更快——企业创新能力。这种创新能力的养成便是核心竞争力的一部分，对企业的长远发展至关重要。但我们都知道竞争优势的培养并非一蹴而就，也就是说，知识管理的价值是一个长期体现的过程。

    知识管理工作的几个原则性建议：

    千万不要从建立知识库开始知识管理工作。知识库的建立对员工、对业务开展很难有直接的促进作用。由于企业希望员工为知识库的建立贡献更多的知识，知识管理工作往往成为员工的负担并遭到抵制，从而影响进展。由于知识库管理需要管理软件的支持，因此造成了一种印象，好像知识管理只能成为有足够财力的企业的专利。

    其实所有的企业都应该操作知识管理，但不是通过建立知识库的方式开始。从服务于目的的角度设计，第一步应该是去关注沟通过程，建立知识传播、贡献的工作机制，并配套以激励机制；第二步是去关注员工，进一步推动存在于员工身上的有价值知识在相关同事间传播；第三步才是探讨是否建立知识库。如果企业规模不大，或者前两步工作已经足以实现知识共享、创新的目标，就不需要购买软件去建立知识库。

    不同部门的知识应该采取不同的管理方式。

    即便是一个企业，也不应该采取单一的知识管理方式。比方说客服部门可以建立客户咨询数据库，以不断积累咨询经验。而销售部门的知识管理主要就应该采取员工以讲师身份培训同事、定期团队研讨、虚拟社区提供正式和非正式沟通平台等方式进行。试图建立一个公司整体知识库的做法就像把劳力士手表、大白菜和台式机放在一个店面里销售一样定位不清，相互产生负面影响。

    选择对公司业务有直接促进价值的部门启动知识管理。企业不同部门的知识管理工作的价值有大有小，价值实现有快有慢。同样从服务于目标的角度设计，应该首选一个知识管理会产生最大价值的部门。

    比方说，像国美这样的零售企业，应该选择店面销售部门；格兰仕这样的制造企业应该选择生产部门；海信这样的采取技术先导战略的企业应首选研发部门；联想这样的市场渠道战略的企业首选渠道部门，等等。从这样的部门启动知识管理不仅会有比较快的回报，效果也会明显，从而为推动员工支持、参与知识管理工作培养起积极、正面的氛围。

    激励机制的建立是员工贡献知识的必要条件。有企业抱怨，尽管为员工沟通建立了多种渠道和方式，包括各种基于项目，或基于工作流程，或基于业务的虚拟社区，但是很少有员工来贡献知识，偶尔讨论的也往往是工作以外的话题。

    这也怨不得员工。分享知识从来就不是人的本性。如果要员工能够分享宝贵的、有价值的知识，企业除了建立沟通的平台——比如基于ＩＴ的工作环境，还要去建立激励机制。比方说对贡献知识的行为的直接物质（而非仅仅是精神的）奖励，与个人职业生涯发展挂钩的知识贡献机制等。