某公司一位副总在参加了有关“信息管理”的课程学习之后，深切地体会到在他们公司推行信息管理的重要性。回到公司后，马上向公司的老总谈了他的想法。老总很支持，并让他具体负责。

　　这位副总指定公司的战略发展部负责这项具体工作。战略发展部决定公司的信息管理从需求最强烈的售后服务部开始，售后服务部门的负责人也觉得本部门员工有责任把客户反馈的信息整理出来,供给其他相关的部门参考.因此，部门负责人在公司的内部网站上设计了专门的网页，建立了信息的22个分类，并要求本部门所有员工整理所获信息，然后分门别类地存储到共享文件夹中，供公司所有有关人员查询、分享。

　　这时，在这位副总心里，售后服务部的知识管理就算结束了，员工只要照着布置的去做，就成了。他便赶紧去做下一个部门的知识管理了。

　　但大部分员工不知道该整理什么，哪些是知识，哪些是信息，又不知道整理好后应该放到哪个类别中，只能凭各自的感觉去添加。由于一些文件涉及保密，员工不知该选择共享还是保密。大部分员工都提交了一些内容，但很少有人去看，而且想看的时候也找不到或者不知道如何找。

　　这位副总显然还没弄清楚，提高知识工作者生产力的关键在于：界定任务。

　　知识工作者掌握着他自己才能够使用并掌握的生产资料和生产工具――即他们头脑中的知识。当然，他们也确实需要其他的生产工具，他们的专业知识决定了他们会如何使用这些工具，什么时候使用。只有具有专业知识的医生才能决定对什么样的病人该做CT检查，什么样的病人只要做X光检查就够了。在没有专业训练的人面前，电脑只是个摆设，手术刀充其量也只是把比较锋利的小刀而已。对此，德鲁克的结论简单得有点出人意料： 只有知识工作者自己才能确定他们应该干什么。这是因为，只有他们才熟悉自己的任务，从而明确为了完成任务应该把精力集中在何处。

　　在总结自己的经验时，德鲁克说，他也曾经自作聪明地试图自己分析和界定知识工作者的任务，但结果往往是无功而返。后来德鲁克开始直接问那些知识工作者，而无一例外地，他们都知道，而且他们一直都知道自己应该做什么，只是从来没有人问过他们。

　　后来，德鲁克用两个直截了当的问题去问知识工作者：你靠什么得到现在的报酬？你应该做什么才配得上现在的报酬？往往能够迅速地得到正确答案。

　　但是，我们现在有不少在管理知识工作者的管理者，还没有懂得这个道理，他们往往自作聪明地为知识工作者规定任务，并且还用各种制度去监督他们。殊不知，这种方法，很容易挫伤他们的积极性，最后的结果只能是与管理者的初衷背道而驰。

　　这个时候，管理者最好从自己身上找找原因。思考一下德鲁克下面的这段话：如果没有对工作进行研究、没有对生产流程进行整合、没有深入思考标准和控制、没有设计出传递信息的工具，就要求员工承担起他们的工作责任，那不仅是愚蠢的，而且也表明管理者的无能。

　　但是，这样说并不是把所有的责任都推到管理者身上，我们更不能因为德鲁克说了这段话而以为知识工作者的不负责任有了借口。知识工作者本人应该做些什么呢？

　　一旦知识工作者明确了自己的任务，并正确地重新设计了自己的工作，他就应该制定出自己的工作路线并对其负责，认真思考并制定出工作计划，然后提交管理层。工作计划的内容包括：我要把精力集中在哪些工作上？对于由我负责的工作可以期望得到什么样的成果？最后期限是什么时候？

　　这就是说，知识工作者既需要自我管理，也需要承担责任。这也是德鲁克一贯主张的目标管理的重要内容之一。“要提高知识工作者的生产率，不仅需要知识工作者个人改变他们的态度，而且还要求整个组织改变自己的态度。”