知识管理实施需要“大处着眼，小处着手”。

       从变革管理的角度认识和看待知识管理，深入理解知识管理，并掌握其方法论，是为“大出着眼”。选择企业经营和管理中的关键问题，用知识管理的方法去解决问题而非泛泛而谈，从几点开始让知识管理真正助力企业的经营管理活动即为“小处着手”。 
       但许多机构的知识管理却正好想法：从小处着眼，大处着手。认为知识管理就是对过往文档的保存和处理，认为买一个软件、收集一些内容就做成了知识管理，这是“小处着眼”，将知识管理做成文档甚至资料、档案管理。而在具体工作中，则试图一步到位建立满足整个机构、所有角色员工的所谓知识管理，不知道不同职能和业务、不同层级和工作类型的区别和差异，是为“大处着手”。

       这样的知识管理实施，焉有不败之理？

为什么知识管理要“大处着眼”？

       如果不是“必须做”，谁愿意做知识管理？如果可以很简单粗暴的赚钱，我相信大部分机构不会去做知识管理这么“费劲”的事情。

       对于体力劳动和重复工作的管理要远远比对知识工作和知识型员工的管理简单直接，而对于后者如何有效地管理，从全球来看，都没有一个“标准化”的做法可以复制，所以知识管理是一项更严峻的挑战。

       但致力于追求卓越的企业，知识管理又是必须要做的事情。随着外部环境、管理对象和工作内容的变化，大部分机构里面最核心的工作都成为“知识工作”，知识管理是一种“元管理”：市场、营销、财务、研发等“管理后面的管理”，对于企业来说，知识管理是一种深刻的“变革”，但大部分知识管理实施机构没有认识到这一点。

       另一个层面，关于知识管理实施的方法论。

       知识管理实施的方法是在实践中产生和成熟，并随着外部环境和实践的发展变化。他涉及到多个领域和专业，涵盖知识的定义与关联、知识工作类型分析、知识型员工对于信息和知识的利用行为模式、成年人学习与吸收模式、问题解决框架、抽象和提炼的方法等等内容，内容多而杂，如果没有系统全面的学习，凭个人原来的经验去做新的工作，最后一定“蒙圈”！

       在实践中我们看到，大部分知识管理实施机构失败的最核心原因:

       第一个：在于对知识管理的认识上就“歪”了，如果认知出现问题，后面如何努力都是错误的。虽然做知识管理很多年，但整个公司没有知识管理的共识：不同的人对知识管理有不同的理解，虽然号称在做知识管理，但各自想的事情都不同，更遑论许多误解、错解。

       第二个：就是方法的欠缺，知道要解决问题，但不知道合适的方法，对于知识管理推动的方法论不知道、不了解、甚至很多是“不知道自己不知道”，这样亦无法推动。

小处着手

       在追求卓越的路上，企业需要做的工作千头万绪。在实施知识管理的过程中，如何有“足够的动力”？如果知识管理只是“锦上添花”，那这个“花”就可有可无，知识管理的关联人就会欠缺参与的主动性，最后知识管理就会流落到“都说好，但与每个人都无关”的境地。

       知识管理中心认为，要推动知识管理实施，必须与企业经营管理中存在的核心问题和关切结合：从问题入手分析，以解决问题提升能力为目的，最后关联到信息和知识上，即是知识管理可以大展伸手的地方。从对于知识管理的需求急迫性上看，同一个机构内需求的差别很大：有的亟不可待、有的可做可不做、有的可以未来再做。所以具体推动时要选择那些需求广、频度高的点上入手，不宜范围太广、目标太大：选择有代表性的职能和业务，帮助他们切实的解决问题和困惑，让他们感受到知识管理的价值和作用，才会有后续知识管理的全面开花。

       另外的原因是，在一个机构内，对知识管理关注和感兴趣的部门、人在开始的时候一定是“小众”，需要通过几个案例证明知识管理的价值和作用，才会“吸引”更多的业务和部门主动参与到知识管理的实施中来。

       最后，对于知识管理的推动团队而言，刚开始的时候经验和理解都欠缺，也可以通过真正去做几个点来积累经验和教训，才能有后续的持续推动。

       最怕的就是知识管理喊得震天响，却不去真正分析企业的问题和困境，只会四处让人“交出文档”，然后你存起来，最后却发现存起来的内容也很少人看，同事们也已经对知识管理“免疫”了。

       总之，在开始的时候，将知识管理想的复杂一点、困难一点，沉下心来学习知识管理的方法论，从战略层面认识知识管理，对于知识管理后期推动一定更好；切入时，找到核心问题和需求，用知识管理解决问题而不是赶时髦，这样的知识管理一定能成功！（责编：cr）