随着知识经济时代的来临，知识管理的理念已经开始为我国企业所接受，许多企业越来越意识到知识管理的重要作用，但是在认识上还存在一些误区，值得我们注意。

　　误区之一：知识管理就是信息管理

　　有人认为，知识就是信息，知识管理就是信息管理，知识主管(CKO)就是信息主管(CIO)。这是典型的对知识管理的狭隘理解。

　　1、知识不等于信息

　　首先，信息只是知识的一部分。根据1996年经济合作与发展组织(OECD)的《以知识为基础的经济》报告，知识包括四大类：⑴“知道是什么”的事实知识(know-what);⑵“知道为什么”的原理知识(know-why);⑶“知道怎样做”的技能知识(know-how);⑷“知道是谁”的人际知识(know-what)。[5]由此可见，知识的概念比信息的概念要广泛得多。信息仅限于“知道是什么”、“知道为什么”，也即是记录于在一定物质载体上的知识，我们称之为“显性知识”。而“知道怎样做”、“知道是谁”，是存储于人们大脑的经历、经验、技巧、决窍、灵感等尚未公开的秘密知识，或者只可意会难于表达的知识，我们称之为“隐性知识”。

　　其次，知识是有用的信息。信息包括正确信息和虚假信息，正确信息是有用信息，虚假信息是无用信息。而知识都是正确的，都是有用的。美国施乐公司将知识定义为：“知识是人们用于提高劳动生产率的信息。”

　　2、知识管理是对信息管理的变革和超越

　　20世纪80年代美国学者D?A?马夏德(Marchand)提出：信息管理分为五个阶段：20世纪初至50年代末为文献管理阶段、20世纪60年代至 70年代中期为自动化技术管理阶段、20世纪70年代末期至80年代为信息资源管理阶段、20世纪90年代为知识管理，知识管理是信息管理发展的最新阶段和最高层次。其实，信息管理只是知识管理的基础和重要组成部分，知识管理不仅仅是信息管理的发展和延伸，更是对信息管理的变革和超越。

　　首先，信息管理仅仅关注对显性知识的管理，而忽视对隐性知识的管理。而隐性知识往往具有独占性，开发利用价值比较高，管理难度更大。

　　其次，信息管理仅仅重视对现有信息的收集、整理，而忽视对新知识的生产、创造。

　　第三，信息管理仅仅重视对信息本身和信息技术的管理，而忽视对信息、知识活动的过程和人员的管理。

　　第四，信息管理仅仅关注在适当的时候、以适当的方式、向适当的员工提供适当的信息，将信息简单地视为企业的免费资源;而未能对知识进行资本化运作以实现知识增值。

　　3、知识主管不能取代信息主管

　　伦敦学者迈克尔?厄尔和伊恩?斯科特教认为：企业中知识主管们的作用已经超出了信息技术的范围，进而包括诸如培训、技能、奖励、战略等。由于知识管理涉及的范围大大超出信息技术，所以企业需要一位善于思考的人把人力资源方面、信息技术和战略等有机结合起来。企业在设立知识主管时不应将知识管理视为信息管理的延伸，以免以知识主管完全取代信息主管，因为这容易导致把知识管理的工作重点放在技术和信息开发上，而不是置于知识共享、创新和增值上。卡尔?弗拉保罗认为：在企业中，知识主管的地位居于首席执行官(CEO)和信息主管之间，也就是说，知识主管接受公司首席执行官的领导，并有权领导信息主管。

　　由此可见，知识管理不是信息管理的简单延伸和发展，而是对信息管理的一种变革和超越，是一种全新的企业管理模式。

　　误区之二：知识管理就是人力资源管理

　　人既是知识存储的载体，又是知识创新的主体。知识管理十分重视人力资源管理。但不意味着知识管理就是人力资源管理。

　　1、人力资源管理只是知识管理的重要组成部分

　　著名知识管理专家托马斯?H?达文波特说：“既然知识主要寓于员工之中，而且是员工对其加以利用和分享，以获得经营结果，那么知识管理就不仅仅是管理信息和信息技术，而且也是管理人。”也就说，知识管理最终需要落实到对人的管理上。但是，知识管理还涉及企业的发展战略、信息技术、研究开发、业务流程、客户关系、企业文化等诸多领域，这些是人力资源管理远远无法所及的。因此，人力资源管理只是知识管理的重要组成部分。

　　2、人力资源管理和知识管理关注的侧重点不同

　　首先，人力资源管理仅仅注重人尽其力，充分发挥每个员工的聪明才智;而知识管理更加注重促进员工进行知识共享，整合企业团队的知识资源，提高企业整体的知识创新能力，充分挖掘“集体智慧”。

　　其次，人力资源管理仅仅注重调动员工的工作积极性，提高员工的工作能力;而知识管理更加注重鼓励员工的知识共享，培养员工的知识创新能力。

　　第三，人力资源管理往往注重运用物质奖励和外部激励，也就是说主要使用感情笼络或小恩小惠来激励员工;而知识管理更注重精神鼓励和内部激励，也就是说主要通过鼓励员工自我发展，帮助员工自我实现来激励人才。

　　最后，人力资源管理追求人尽其才，充分利用员工现有知识资源;知识管理追求人才无限，认为人才的潜能是无限，企业应该充分挖掘人才的潜在知识资源。

　　由此可见，人力资源管理只是知识管理的重要组成部分，知识管理的内涵远远比人力资源管理的内涵要丰富和深刻。

　　误区之三：知识管理就是建立企业信息网和知识库

　　现在，许多西方企业实施知识管理的一条重要举措是，建立企业内部信息网和企业知识库，以信息网和知识库作为存贮知识、传递知识，共享知识、培训员工的平台。有人认为企业建立了信息网和知识库就是实施了知识管理。这种认识也是狭隘的。

　　1、信息网和知识库只是知识共享的平台

　　知识管理提倡“共享知识就是力量”。知识共享首先要求信息交流、知识传递。为了提高信息交流、知识传递的速度、质量和时空范围，企业需要建立信息网和知识库。但是仅仅建立信息网和知识库并不能保证员工愿意提供自己的知识，特别是隐性知识，供他人共享。在传统观念中，人们认为自己的隐性知识是其个人价值所在，如果把这部分知识拿出去共享，他就可能因没有价值而失宠甚或丢掉工作。于是，他们往往将这些隐性知识秘不示人，只传子孙。因此，信息网和知识库只是为知识共享提供了技术和媒介，要真正实现知识共享，关键在于建立一套鼓励员工相互分享知识的激励机制，营造一种促进知识共享的企业文化氛围。

　　2、信息网和知识库不能促进知识创新和知识增值

　　信息网和知识库为知识共享提供了平台，但企业实施知识管理的最终目标，不仅仅是为了知识共享，而主要是为了进行知识创新，实现知识增值，提高企业的竞争能力和应变能力。知识创新也主要取决于企业建立一套有效的创新机制，培养员工的创新能力和创新意识，仅有信息网和知识库是远远不够的。

　　由此可见，信息网和知识库是企业实施知识管理的一个“硬件”基础而己，知识管理的关键还在于“软件”环境。

　　误区之四：知识管理就是知识管理软件

　　现在，市场上出现许多知识管理软件。有人认为购买和使用了知识管理软件就是实施了知识管理，这种认识是患了上述“知识管理就是建立企业信息网和知识库”同样的错误，将知识管理狭隘地理解为是一种新的管理技术和管理方法。

　　1、知识管理软件忽视了对知识主体的管理

　　知识管理软件提供了一种知识管理的解决方案和技术实现手段，它主要侧重对企业知识资源本身的管理，而无法对知识主体?企业员工进行有效管理，尤其是无法促进和激励员工进行知识共享和知识创新。

　　2、实现知识管理应该“文化第一，技术第二”

　　1997年Ernst&Young公司对美国和欧洲431位公司高层领导人进行的一项知识管理调查表明，不适当的企业文化是推行知识管理的最大障碍。许多企业家认识到，培育一种知识导向型企业文化是知识管理最关键的成功要素。实施知识管理，“文化第一，技术第二”，企业应从最关键的地方入手来实施知识管理：变革企业文化并将知识管理融入企业业务流程中去。也就是说，知识管理的根本要旨是建立一种企业文化，使企业真正成为知识型组织。

　　综上所述，“信息管理”、“人力资源管理”、“信息网和知识库”、“知识管理软件”只能称作为知识管理的基础“碎片”，并不是知识管理的本质。知识管理不仅是一种先进的管理技术、手段、方法，而且是一种科学的管理模式、准则、制度，还是一种新型的管理思想、观念、意识。从某意义上说，它更是一种新型的企业文化——知识导向型企业文化。