知识管理是管理领域的新兴课题和大难题，是国内企业普遍的管理短板。一些企业投入了很大的资源去建立知识管理体系，却未能达到预期的效果，其症结在哪里呢，以下是几个常见的问题。 

一、知识管理规划的过度集权问题

    一些企业在咨询机构的辅导下制订了庞大而系统的知识管理规划，成立了专门的知识管理工作推进组，投入了大量的资源，建立了庞大的体系，却因为某个环节、某个举措的不当导致最终整体失败。

    这很大程度是因为众口难调，各部门有自己的业务特点，规划出可适用于每个部门的知识管理体系即便可能，也未必是合理的。所以，如果规划的制订与实施过度集权，则项目失败的风险就会很大。

    所以，知识管理的规划既要考虑统筹规划的需要，也要充分考虑分散规划的需求。分散规划的责任可由各部门承担，而由总体规划人员提供指导。为了减少规划实施风险可以先搞试点，但试点的选择面不宜过于狭窄，也不必局限于某个特定的方案设想，初期阶段的试点面宜较宽，宜按照“多部门、多方案、多举措”的思路安排试点，如此可以照顾不同部门的特点，检验不同的方案设计，还可以避免个别措施不当导致整体方案失败的风险。

二、忽视知识的整理、提炼和验证

    知识管理有三个主要环节，一是知识的发掘、沉淀和积累；二是知识的整理、提炼和验证，三是知识的传播、学习和运用。国内企业与国外企业在知识管理上的主要差距，往往并不在于第一、第三个环节，而在第二个环节的差距，该差距的存在是普遍性的。第一个环节涉及KM系统的建立，第二个环节涉及KM系统的维护。在知识管理（KM）系统的建设中，最担心的不是系统能否建立，而是系统能否发挥作用。现代社会是信息爆炸、知识高速增长的时代，人们获取知识和信息的途径越来越便捷、成本越来越低。不难预见，当KM系统建立起来后，随着知识和信息的大量沉淀，如果不能及时有效地对知识进行整理、提炼和验证，则员工就可能对着大量新陈交叠、正误难辨的知识不知所措。所以，随着时间的推移， KM系统的效用越来越多地取决于第二个环节，即知识的整理、提炼和验证工作。而该环节是国内企业所普遍忽视的，这或是国内众多企业在知识管理系统建立之后不久使用率逐渐降低，甚至最终弃之不用的症结所在。

    任何经验不经提炼和验证，就不能上升为理论，人们对不能上升为理论的经验只能“知其然，不知其所以然”，这就必然导致盲目的保守，影响后续的改进，同时不能根据相关因素的变化进行变通性调整。对大量沉淀的知识不及时整理，就不能保证知识的更新，人们对相互冲突的知识就会茫然不知所措。

    那么，如何强化知识管理的第二个环节呢？本人认为有几个要点：

    1、需要有专职人员进行管理；

对于知识管理的第一、第三个环节，只要建立相应的系统和机制就能自行运转，但知识的整理、提炼和验证是工作量很大、专业性很强的工作，若无专职人员管理是很难保证效果的，甚至可能是无法运转的。

    2、需要有经常性的资源投入；

    国内企业在推行知识管理时，往往初期的投入很大，但在系统建立起来后，就不愿或忽视了维护性资源的投入，导致系统的可用性逐渐降低。这里的系统可用性主要指知识的及时整理、验证和更新。

    3、需要有规范化的管理体系。

    知识的整理、提炼和验证应有一套规范的管理方法，才能保证其科学性和权威性。这套体系的设计，可借鉴KPO（关键岗位操作）标准化管理系统的相关制度。

三、知识管理的评价与激励问题

    有的企业认识到评价与激励机制在知识管理中的重要性，并引进或建立的知识管理绩效评价系统。事实上，如此复杂的评价系统未必有效，尤其是在在知识管理的初期阶段，采取相对简单的评价激励手段可能更加合理。

    比如，采取网上投票或网上点击率统计排名等简单的办法，通过对员工的知识共享文章作每日点击量、近期点击量、累计点击量的统计排名（技术上应通过身份识别排除重复点击），每月公布前10位（或20位等）排名并予以奖励。这种评价、激励手段虽然简单易行单可能相当有效。