CTO－－企业发展倍增器

2014-07-14 14:39

CTO要适应赢利模式和商业模式新的变化

回顾IT产业的发展历史，我们不难发现：市场的需求格局与经营环境往往决定了企业的生存模式，在任何时候企业的生存形态都是丰富的、多元化的。产品分销商、系统集成商、软件开发商、业务集成商和顾问咨询商都是根据使命与生存区域的不同，以各自的形式获得共同的生存与发展。

对于传统意义上的系统集成商来说，行业平均利润随着竞争的加剧而不断地下降，产业链中下游层的产品与服务又越来越趋于同质化，网络经济的泡沫所带来的困惑，都使过去积累下来的存在于行业和各个企业内的问题被发现和放大。因此，系统集成行业面临着不断的调整与革新。

系统集成行业的内涵和运作方式正在发生着缓慢而鲜明的调整：系统集成的目的仍然是帮助客户应用信息技术来降低成本、提高效益，但运作的方式却已经由“产品”和“技术”换成了“解决方案”和“服务”，由过去的“关系型销售”转变为“顾问式销售”了，更加强调“以客户需求为中心、以应用服务为主导、以解决方案为信息化载体”这种经营理念了。系统集成商甚至要运用技术之外的管理、业务咨询去全面地满足客户的需求。

可以预见，SI业务转型的最终结果将会分化成两部分：以人为核心的专业服务和拥有软件产品或应用解决方案的实施，并因此而获得持续发展的动力。高阳公司经过两年的发展，已经成功转型为一家专业服务公司，真正实现了靠服务盈利，作为一家专业服务公司的CTO,我相信CTO不仅要关心技术层面上的事情，还要将目光关注于技术方向、业务流程、管理规范。

CTO需要在技术价值中体现对客户的综合服务

技术本身实际上是一种工具，只有当它与实际应用结合起来才能产生最大的价值，也就是说，业务才是技术的灵魂。由于网络、通信与计算机技术的融合，IT的含义已改变了许多，但是调整转变后的新的系统集成商总的来说还是以技术为特点的企业。所以说，技术的创新应该是IT企业发展的出发点。但技术容易被抄袭，也容易被淘汰。因此，我相信新的系统集成商更愿意成为IT服务商。

如果用金字塔来比喻的话，基础服务就是塔基，深层服务就是塔尖。基础服务投入成本低，利润也低，它需要用数量赢得积累。深层服务利润高，但它需要投入的各项成本也高，质量要求也高，随着金融业务信息化应用程度的不断提高，这类服务的数量会越来越多。我认为，抓住这类服务是系统集成的方向，技术含量更高的服务当然能为客户创造更高价值，也能为系统集成商带来更多利润。但是，这些都需要我们提高自身的综合实力。

随着客户需求和应用的增加，CTO的作用正在发生变化

在系统集成行业经历了这么多年的发展后，行业的专业化程度越来越高，用户越来越成熟，对系统集成商的要求也越来越高，无论是从技术方案的先进性和成熟性、业务分析的透彻性，还是产品或服务支付价格的可计量性，系统集成商都面临着如何才能既要用户满意，又要保证最大利润的艰难选择，过去的销售与技术体系相对分离的做法恐怕越来越不能适应新的市场形势了。在销售过程和技术实现过程的结合中，CTO的作用主要是协调、审查和加强技术管理。

技术管理在企业，尤其是高新技术企业管理中的地位越来越重要。它与战略管理、营销管理、运营管理、人力资源管理、财务管理并列为企业的六大职能管理，通常来说，CTO作为技术管理者，应该是技术人员出身，这个职位的出现意味着技术人员如果没有管理知识，没有熟悉客户业务的背景，其职业发展的道路也就相对的比较狭窄。

因此，CTO不仅要关心技术，而且要关心业务部门正在做的事情和他们做事的出发点、方法、效果、步骤、需求等。要想方设法将新技术与业务结合起来，并要计算投入产出，因为只有业务的发展才能真正验证技术的可行性和有效性。

CTO协调手中的技术元素在客户端形成合力

CTO要起到技术管理的主要职责，也就是说统筹管理全公司的技术资源或技术元素，最重要的是要建立相对健全的管理制度，包括项目管理体系、技术资源管理体系等，比如项目立项的技术决策、技术管理人才（产品经理、项目经理、项目监理等）任免的决策、技术人员绩效考核的决策、重大技术方案的审定等，只有这样，才能使CTO起到公司技术管理的作用，统一协调管理公司的技术元素，使公司的技术资源得到有效利用，在有关技术领域的决策上，由CTO代表CEO行使技术管理的最后决策权，CTO审查各部门（分公司）技术元素配置的合理性，对不合理的配置进行跨部门协调。

作为CTO，我不会只强调技术创新，一个企业运作的成功，里面包含很多内容，只有把技术创新、商业模式、市场销售、资本运作等诸多因素完美地结合起来的企业才能渡过IT寒冬。技术创新与商业模式的创新、服务方式的创新绝不是彼此孤立的。把握时机对企业同样重要。企业拥有自己技术，也需要准确的市场定位才能使技术的价值最大化。

如何衡量CTO的工作质量？

衡量的标准是什么？

简单地说，衡量CTO的工作质量，主要是从几个方面考虑：

1）是否建立了公司主营业务中技术框架和实施模式；

2）是否建立了高效率的技术团队；

3）是否建立了健全的项目管理体系，并良好地运行；

4）是否建立了公司的知识库管理体系，并良好地运行；

5）是否为公司营销管理、人力资源管理、财务管理提供了技术管理接口，并良好地运行。

CTO在管理工作中，应该注意哪些因素？

技术出身的CTO，不同程度地存在着：重技术轻业务、重产品轻销售、重人才轻管理，因而在管理工作中将面临下列一些问题：

1）对于职能型的组织结构中，如何保证CTO的技术管理决策权在各职能部门有效行使；

解决办法：建立健全公司技术管理制度。

2）与CEO、COO、CFO等公司决策层的协调关系，如何做到职能不交叉，指令目标明确，防止下属部门无所适从；

解决办法：在公司决策层职责分工时，明确职责范围，而不是简单地划分下属部门。

3）如何保证公司项目的售前支持、项目实施、售后服务、产品研发诸方面的知识/技术创新意识，保持公司的竞争力；

解决办法：组建知识/技术管理委员会，可由公司内资深技术专家、公司外高级顾问等兼职组成，以公司制度形式展开活动，统筹指导公司的技术活动。

4）如何保证公司技术管理工作的开展，形成可度量的公司项目管理体系，使赢利能力和目标具体化。

解决办法：组建项目管理机构，统筹指导公司的项目管理活动，并起到与其他管理部门的中枢接口作用。

5）如何保持技术团队的成熟和创新能力；

解决办法：联合人力资源部门、项目管理部门、各事业部门负责人员等共同协商建立有激励意义的技术人员薪酬管理体系、技术职务任免制度、技术人员考评制度等。

CTO－－企业发展倍增器

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