来源：赛迪网-中国计算机用户     作者：田志刚

【赛迪网讯】公司的知识管理项目让王小攀2008年的春节过得很郁闷，他一个假期都在捉摸问题出在哪？

王小攀所在的凯达置地总部位于成都，成立七年多，运作和开发了多个住宅、商业地产项目，取得了不错的效益，正准备在四川、重庆地区拓展业务。作为公司信息技术部的总监，王小攀在2006年建议老板开始知识管理项目，并且得到了老板的支持，试图利用知识管理提升运作效率、支撑在外地的项目扩展，控制项目风险。在2007年的一年中，风风雨雨，与业务部门的人斗智斗勇，协调不同部门的关系，口吐莲花地争取老板冯森的支持，总算在7月份让知识库上线，并运行了大半年。

随着房价的猛涨，中央对房地产企业的调控措施越来越严格，房地产企业的老板们也感觉到市场的压力，所以老板冯森对知识管理的期望和需求也越来越高。但是2007年底总裁办对知识库进行的一次用户调研中，业务部门反映并不好。虽然有76%的用户曾经上知识库浏览和查询，但在这些用户中却有83%的用户反映系统中找不到他们需要的内容或者找到的内容参考价值不大，某些时候甚至不如用Google和百度搜索的效率高。

这个调查结果让王小攀出了一身冷汗，一边是老总对知识管理日益增高的期望，另一边是用户高比例的不满意率！几十万的软件费用还是小问题，冯森对凯达置地逆势扩张的希望寄托在知识管理上，而现在看起来知识库很难完成这个任务。

于是，王小攀召集了知识管理项目组的人对调研结果进行分析，并选出关键员工去征求对知识库的意见。

上线半年以来，知识库中共有内容一万三千多条，平均阅读率为1.2次，被评价率为0.03，通过这些数据可以看出系统的使用频率还处于一个比较低的水平上；

知识库内容中，79%以上为知识管理项目组人员提交，12%以上为知识库建立后一个月内个部门的员工提交（在这一个月内实施了许多强制的措施），而日常工作中提交的内容只占不到10%。通过这些数据可以发现，大部分员工基本上没有参与知识库的建设；

知识库内容分类比较混乱，由于知识管理部门的人并不是很清楚该如何分类，所以他们大都按照自己的理解归类搜集到的知识文档，而业务人员寻找的时候是按照自己的理解，这两种理解之间有很大的差距；

知识库内容来源不确定，偶尔有部门和个人不忙的时候会提交一些，但没有形成制度化和规范化，没有人知道那些内容是知识那些是信息，那些该提交到知识库中；

调查中员工反映最多的问题是：

“知识库内容比较乱，什么都有。有的有价值，但更多的内容看了后才发现价值不大或者已经过时。”

“知识库分类有问题，不是业务人员的语言，而是IT部门的角度。”

“应该有的内容没有，查不到。”

……

其实，王小攀做知识管理项目还是下了功夫的，公司内部组建了由不同部门员工组成的项目组（大部分人对知识管理不甚了解），合作的知识管理软件厂商是国内做得最好的，用的是全球知名的软件产品，软件厂商也派了好几个顾问过来，在凯达置地做调研、访谈、培训，最后出了一本报告和上千页的ppt文件。但为什么做出来就是这个效果呢？

春节前冯森已经跟王小攀沟通过，说节后要找个时间好好聊一下凯达的知识管理下一步该怎么做？08年有什么规划？到时候要听王小攀的汇报！（田志刚）

基于管理的知识管理系统

 

黄铭英 天狮集团知识管理顾问

很多公司的知识管理都是着眼于两个方面，其一是平台的建设，找到知名厂商实施优秀的产品。其二是知识库的建设，由项目组牵头把大量的“知识”上传到系统中，短时间内让知识库显得很丰满。而往往忽略了第三个层面：管理层面，即企业高层的支持、共享文化的建设、建立激励机制、业务单位知识管理团队的建设培养等。我们认为管理层面是知识管理最为关键的层面。

凯达置地这个案例在企业知识管理应用中极具普遍性，相信很多企业的知识管理推广人都曾遇到过类似的问题。把公司的知识管理做成项目组的知识管理，炒房炒成房东，很失败。

造成王小攀知识管理推行难的困境有三个方面：其一，业务部门的需求与项目组的实施内容产生了较大差异。其二，企业员工对知识管理没有概念，没有养成信息分享的习惯。其三，就是知识管理的实施部门在项目上线后，扮演的角色非常被动，缺乏对知识管理系统的整体规划和主动管理。也就是说，凯达置地仅实施了一个没有管理的知识管理软件系统。

作为企业知识管理的推行人王小攀没有及时地意识到这几个问题及其严重性，从而造成了凯达置地知识管理推行的难堪局面。

既然找到了问题的根源，那么，又该如何彻底解决这些问题呢？

其中最主要的就是要建立一套基于管理的知识管理系统。运用管理的手段将知识管理系统中的信息资源规范化、标准化、流程化、制度化。

知识信息与业务充分结合

首先，知识管理的本身就是一种透过协作及整合的方法来创造、采集、组织、截取、使用企业的数字资产，这些资产包括数据库、文件、网络信息等，但最重要的是隐性的专门技术及组织中人员的经验及技能。从案例中我们看出凯达置地的员工所需的信息是属于房地产行业的，是专门的一类技术信息或经验技能。而这一类信息大部分掌握在业务部门员工的手中，而且只有他们才能真正了解这些信息的价值。

而凯达置地将这些最专业的信息提供工作给在非地产领域专业的知识管理项目组来做，在业务部门的专业人员面前班门弄斧，效果自然是文不对题。

首先，需要在业务部门做深入调研，根据业务部门意见和行业习惯重新全面整合系统内知识信息的分类。每个信息类型必须给出唯一信息源，便于业务部门员工查找。对于系统内专业性强的内容可培训业务部门指定专人进行维护，并运用管理流程审批、权限等的处理方式控制上传的文档，让业务部门的员工自己管理所需要的信息，将知识内容与业务相融，才能充分提高系统内知识的价值。

其次，充分利用知识管理系统的评分机制，请员工在知识管理系统中对认可的文档或信息打分，并将排行榜按周期和分类及时公布给企业全体员工。吸引员工对有价值信息的关注度，自然淘汰垃圾信息。

建立共享的企业文化

没有激励，人做事情时就不会有动力，做知识管理也不例外。知识管理激励的实质就是让员工明白做某件事，可为他带来什么好处，进而让他为了获得这种好处而产生动力。当然，我们在工作中不可能凡事都用金钱来激励员工，即便重视知识管理的企业或组织，在一开始可以为知识管理的推广提供资金支持，但长远来讲，是没有哪个企业能坚持下来的，通常老板上知识管理系统的目的其实是想少花钱或不花钱来得到员工的经验或重要信息资源。

由于这些客观条件，企业或组织的知识管理推行人就必须根据企业的特点，建立相应的激励机制，运用管理的手段来提高员工对系统的关注度，充分调动员工的积极性，提高企业员工对知识管理的贡献度。

首先，可以肯定的是，知识管理系统的评分机制在激励员工共享信息方面将会产生非常大的作用。运用积分机制可以提高员工对提供信息的责任感，这一点，“百度知道”或“新浪爱问”等一类网站排行榜的激励机制，可以给企业知识管理推行人很大的启发。

其次，营造共享文化。引导员工养成信息分享的习惯，不断挖掘员工头脑中的价值信息，让每个人不再吝于将个人的知识和经验分享给工作伙伴。让员工了解到在这个企业中，贡献一条技能会获得更多经验的好处和利益。当然，这还需要企业高层的大力支持。

知识管理的重点是管理

仍要强调的是知识管理是一件长期的、任重而道远的工作。知识管理不只是一个软件系统这么简单。有的企业说，我上了个知识管理软件，我们公司就实现知识管理了。这样是不对的。

知识管理的重点是管理，没有管理任何知识都没用，都是垃圾。一套没有管理没有正确分类的知识管理系统，就是一个垃圾库，一个信息垃圾库。信息不是总有价值的，它具有时间性，它也会过期。过期的信息也会成为垃圾，这也是为什么凯达置地的员工认为该企业知识管理系统没用的原因之一。

首先，建立知识管理的相关制度，从管理的层面对系统进行长期而持续的推广工作。将知识管理系统与企业管理充分融合，使知识管理系统成为企业管理的重要工具之一。

其次，让员工了解知识管理系统是获取企业战略动态，企业信息的唯一正确途径。使知识管理系统在企业信息资讯方面占有绝对的权威性，成为企业内沟通的唯一窗口。

知识管理不是一蹴而就的事情，更不是企业知识管理推广人一个人的事情。它需要企业自上而下的全体员工的参与和融入。提高企业内全体员工的分享意识，让员工对分享的信息更有责任感，这将是知识管理系统上线后，知识管理推行人长期所要解决的重要问题。

 

管理层面是知识管理最为关键的层面

不仅仅是知识库的失灵

 

田志刚 知识管理中心创始人兼高级咨询顾问

房地产企业最早是靠社会资本生存和发展起来的，就是依靠创始人或者公司内骨干员工的社会关系网络，从国家拿地，从银行获取资金支持。另一方面，由于多年的福利分房机制，造成整个社会对房产的需求远远超过供给，所以那时候的房地产企业只要拿到地、贷到款就能开发、销售，就不愁销路，就能赚钱。

随着房地产宏观环境的变化和整个中国市场的规范化以及房地产企业的规模化（多项目、多地域开发），房地产企业的竞争力也必须从依靠社会资本转变到依靠知识资本，即如何利用行业的先进知识和最佳实践以及本企业的知识积累、知识创新来赢取竞争优势。从这个角度说，凯达置地开始知识管理的实施无疑是很有远见的，也是很正确的一个选择。

但凯达置地的知识管理实施过程和方法却存在问题。虽然结果表现为知识库的内容质量较差，没有人使用和参与，但本质上是凯达置地对知识管理的认识局限，没有进行有效、合理的知识管理规划。

知识库作为一套支持知识管理实施的IT系统，是企业显性知识的一种集合。但为了这个系统能够持续的有效的运行，必须有配套的知识管理体系来支撑。这样才能保证进入知识库的内容是经过处理、规范的知识内容，才能建立员工习惯的知识分类，才能方便员工的使用，真正发挥作用。

　

让员工参与知识管理

知识库内容中，79%以上为知识管理项目组人员提交，12%以上为知识库建立后一个月内有个部门的员工提交（在这一个月内实施了许多强制的措施），而日常工作中提交的内容只占不到10%。通过这些数据可以发现，大部分员工基本上没有参与知识库的建设；

这个问题是如何让员工参与知识库的建设！这也是知识管理实施中老生常谈的问题，凯达置地在开始的一个月中采用了“强制的措施”，取得了一定的效果。依我们的经验，这种强制基础上的结果是提交的内容质量无法保证，就是知识库中存入了许多不属于知识范畴的内容，这也是造成知识库质量下降的一个重要原因。而由知识管理项目组提交的内容，则由于项目组人员不可能熟悉公司每个业务环节，所以其质量也很难保证。

所以，知识库的内容必须是有产生知识的部门、个人提供，因为只有他们才知道每个流程和岗位会产生和应该产生的知识种类、内容。

为了促进员工参与知识库的建设和知识管理的实施，可以从以下两个角度去做：

1、 知识管理和知识库能够给员工带来什么，能够给员工的部门带来什么。一个员工考虑最多的可能是如何更快速、高效的完成自己的工作，一个部门经理考虑的是自己部门如何完成部门的任务和绩效，在做知识管理的初期，必须让这些部门和员工知道知识管理将会如何帮助他们的工作，他们需要付出哪些努力和劳动，能够带来什么样预期的收益，当收益大于付出的时候，员工就有了参与的动力和热情；

2、 明确每个流程节点和岗位的知识产出和需求。这就需要对核心业务流程和核心岗位进行有效分析。知道每个人的工作中应该产生什么知识，在制度和流程设计上规定这些知识的产出，让知识产出成为他们工作的一部分，否则就没有真正完成工作。

通过以上两个方法，让员工知道他们参与知识管理的价值和收益，解决他们认识上的问题；将知识的贡献细化到日常工作中，让他们不知不觉地完成知识管理的工作，只有这样才能真正的让员工参与知识管理，而不仅仅是知识管理部门几个人无法完成的任务。

让知识库真正发挥作用

1、注意知识本身的生命周期。当知识过时或者知识产生的环境变化的时候，必须对这些知识进行处理，升级或者抛弃。这也是知识库建设中经常见被忽视的一个问题，就是知识的质量因为时间和空间的推移变化造成质量下降甚至错误，如果用这样的知识去支持决策和工作，造成的结果是灾难性的。

所以在知识库建设的初期就应该制定知识库的更新与维护计划，每半年或者一年的时候，要对知识库里的内容进行一次集中的评审，在平时的运行中要能够适时的对知识库里的知识条目进行升级、更新和完善，只有这样才能保证知识库的效果。

2、将知识库与公司主要业务更深入结合，知识库支撑业务拓展。假使凯达置地的知识库积累了内容，建立了知识库的运营机制，那么仅仅一个知识库还不够。知识只有被利用时才能产生价值，所以可以考虑从如何对知识库内知识的利用着手将凯达的知识管理推向深入。例如房地产企业大都有多个项目，而不同项目的运营效率却差别很大，可以在知识库的基础上去整理最佳实践，购买的最佳实践是什么、每个项目策划的最佳实践是什么、物业服务的最佳实践是什么，这样可以充分利用知识库中的内容。结合企业的主要经营目标和业务，采用行业的最佳实践方法整理出不同业务单元的标准操作手册，提高运作的规范性和质量。

为了将知识管理做好，王小攀在2008年的时候应该不仅仅是为做知识库而做知识库。必须从更广的方面，主要是企业的战略、人员、流程和制度方面进行考虑，全面的规划凯达的知识管理实施。建立企业的知识管理体系，才能真正将知识管理工作落到实处，发挥作用。

知识管理系统的重担

 

陈军晓 北大纵横管理咨询公司 咨询合伙人

凯达置地公司在推进知识管理系统建设过程中遭遇的困惑不是简简单单的个案，而是具有相当的普遍性。这种现象也不单单是在推进知识管理系统的容易发生的问题，也是在整个信息技术应用到企业经营管理实践中普遍存在的问题。在我国企业大规模推进信息化建设的20多年时间中，造就出很多耳熟能详、发人警醒的名言，“做ERP（信息化）找死，不做ERP等死”、“MIS泥潭”、“IT黑洞”、“BPR陷阱”、“信息化建设成功率等于零”……可是，我们发现，那些信息化建设的“先驱”们以大量的金钱、时间、热情、智慧换来的宝贵经验或教训，没有很好的帮助信息化建设的后进们趋吉避险，高歌猛进，而是让不少的后进们屡屡中招，损失惨重，这不得不让企业高层管理人员深入思考，高度重视。

信息技术（系统）能够自然而然提升一个企业的管理水平，进而帮助这家企业达到先进的管理水平？我想这个问题对很多经历过信息化建设的管理者们来说，是个再清楚不过的问题。那么凯达置地的知识管理系统的建设，能够帮助凯达置地公司提升“运作效率”、“控制项目风险”，甚至推动企业“逆势扩张”吗？答案也是否定的，仅仅靠引进一套管理系统就奢望提升企业的管理水平，而忽略了企业实际管理模式的自身持续的改进，那结果必然是本文看到的现象，出力不讨好。

2000多年前中国的智者老子告诉我们，“无中生有”，“有之以为利，无之以为用”。他告诉我们，任何有形的东西，类似本文中的知识管理系统，可以帮助人们获得可能的利益，但是真正要发挥这个东西的价值和作用，更多取决于那些无形的要素？

结合本案例，我们认为，一套知识管理系统推广的成功与否，实际上和一个企业内部是否已经建立了一套先进的知识管理模式和良好的运转机制是紧密相关的。比如企业内部是否已经形成了良好的知识共享的文化？是否建立了高效的知识管理组织和流程？是否形成了明确有效的知识管理激励考核制度等等，没有这套无形的管理模式，再好的技术也是“皮之不存，毛将焉附”。从这个意义上说，有形的“知识管理系统”的作用发挥来源于无形的企业知识管理模式的有效运转。

从另外一个角度分析，知识管理系统的成功推进，很大程度决定于整个项目实施过程中的高水平的管理能力，而这种管能力作用的发挥也是“无形的”。具体说来，项目开始的总体规划、项目定位、项目实现的总体目标和阶段目标、项目实施人员的组成和必须的技能的获得、项目实施的突破口和切入点的选择、项目实施过程管理和风险控制、项目上线后系统运转的方式、项目建设的持续改进等等。

结合本案例，我们可以从以下几个角度进行简单分析。

从总体规划上，知识管理系统如何和企业整体的知识管理模式结合？这个最关键的工作必须在一开始就要在企业高层达成高度的一致，形成清晰的意识，并先期着手建立适合本企业的一整套知识管理的模式，包括知识管理整体战略、管理架构、运作流程、岗位绩效考核指标等等。

另外要考虑知识管理系统和业务管理系统如何结合？成功的知识管理系统，应当以业务目标为导向。即应将企业业务目标、知识战略以及知识管理实施过程有机融合，知识管理实践应“从企业战略、业务目标中来，并到企业战略、业务目标中去”。企业内部如果没有建立基本的、有较高水平的业务管理系统（ERP），那么知识管理系统也很难正常发挥作用。

从项目定位上，奢望知识管理系统“提升运作效率”、“控制项目风险”是不太现实的。运作效率的提升，更大程度上需要建立一个高水平的业务管理系统，知识管理系统作为业务管理系统的一部分，才可以发挥相应的功能。单靠知识管理系统自身是难以承担王老板的希望。

从项目需求整理和切入点的选择方面，本案例也相应存在较大问题。如果事前有充分的调研、分析，那么应该可以较为准确地了解业务部门对本项目的核心需求，并进而能够收集整理企业需要的知识并进行良好的分类管理，而不应该出现“应该有的内容没有”、“知识库分类有问题，不是业务人员的语言，而是IT部门的角度”等等。切入点的选择也很重要，王小攀如果开始不急于求成，先从一个有迫切需求的业务部门入手循序渐进的推进知识管理系统的建设，在推进过程中不断总结积累经验，也就不会出现文中的尴尬局面。

我们还可以从知识管理系统实施过程的组织分析，针对实施项目组的核心人员以及关键用户，在整个实施的全过程中要进行深入地知识管理建设的方方面面的培训。让每一个参与的人员清楚地了解到知识管理系统的定位、目标、价值、发挥作用的方式、运转的机制等等。要让最终用户真真正正感受到未来的系统对他们工作的帮助，从而激发每一个参与人员发自内心地投入到项目的建设中，从而避免本案例中出现“平均被阅读率为1.2次，被评价率为0.03，被使用的频率还处于一个比较低的水平上”“、大部分员工基本上没有参与知识库的建设”的尴尬局面。

CCU读者俱乐部 会员评论

知识管理项目有必要吗？

在知识管理项目立项时，王小攀就没有搞清公司需要的是信息还是知识，其实绝大多数公司或企业需要的都是信息，上网查找就行。

对大多数公司或企业来讲，知识管理项目没必要搞，也搞不起来。原因是:

1.一个单位里面只有少数部门员工需要查找相关知识，而且找到后，还要消化、掌握、实验，没有一年半载是无法正式应用的，这就注定了访问率的低下；

2.每个人可以自问一下，自己能提供多少知识？王小攀能搞到一万多条已经不容易了，如果天天能采集几条知识，可以想象该单位的创新能力将全球知名。所以不管怎么发动，奖励都不会征集到较多的知识，反而会收集到大量信息，造成分类和查找上的混乱，因此更新慢也是必然的。

3.在一个单位里，由于业务关系，大家知道的知识都是相近的，一万多条记录里的大部分肯定是大家原先都知道的有效经验，所以大家对其内容的满意度也不会高。

4.从案例上看，网上找比知识库方便，说明该单位需要的是信息库，那么不管怎么努力，王小攀的信息是无法与网络比的。 （朱兆武）

组织专业的工作组

从案例看，这个项目在使用、运作、维护中存在一系列的问题，只靠王先生一人之力是远远不够的。一个系统的后期维护与使用是不容易的，尤其对于绝大多数人来说是个新生事物，要做好这个项目需要几个方面：

1.专业的管理、维护人员组成的工作组：负责这个系统的维护、知识和信息库的扩展与分类、对员工的使用培训等；由于对知识和信息的分类混乱，所以急需这个部门；

2.规范化、制度化：对这个项目系统的使用、维护，包括奖励制度应该进行规范，制定出相应的制度；

3.做好使用知识管理系统的宣传和推广工作；

4.加强日常工作中，有价值的信息或知识的收集、汇总工作，同时制定一些奖励办法，以促进此项工作的开展。（胡雪峰）

不断修改完善系统

已经有了一个好的开始，并得到领导的重视，下一步重点要解决以下几个问题：

1、让员工熟悉和了解知识管理。知道如何使用知识库，提出系统存在问题，以便修改完善知识管理系统；

2、细化分类、不断充实、更新知识库的内容，逐步丰富满足业务人员的需求，更重要的是需要业务人员参与进来提供日常工作经验和心得，这些往往是业务人员更愿意看到的内容；

3、对知识库的内容按照不同需求进行分类，排列组合，方便业务人员查询，同时提供详实的查询使用方法；

4、可以在系统中增加系统使用反馈论坛，欢迎用户提出宝贵意见。注意收集好的建议和意见，不断修改完善系统程序和丰富知识内容。

通过以上几方面的工作，应该能够解决知识管理系统现有困境。（王大兴）

对现状进行整改

王小攀其实已经找出了自己公司的知识管理系统问题所在，只要根据收集上来的问题和现状进行整改就可以。但是在整改过程中应该注意策略：

1、应该将收集上来的问题和现状进行整理，首先向公司领导层汇报，让领导层知道问题所在，并且在以后的整改中给予支持；

2、成立一个整改小组来全权负责，但IT部门只能充当参与者和配角，而不是发起者或主角；

3、在对现有知识库进行整改后，IT部门要根据公司实际调整知识管理软件的运转，不能因为是“国内优秀的知识管理软件厂商，用的是全球知名的软件产品”而照单全收，任何应用软件都存在一个“本地化”的过程。（吴昱）