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现代企业知识管理成果影响因素分析

2017-02-06 09:21

    知识管理是一种新兴的管理思维，成熟的方法仍在探索之中，具体的实施过程也根据各个企业所在的行业特点、企业本身的情况而各不相同。那么，哪些是影响知识管理成功与否的因素呢？总结国外企业在知识管理方面的实践，我们可以得出以下几点：  

     1.知识管理所带来的收益
    企业经营的目的是为所有者创造财富，投资者投资的不是公司所拥有的知识，而是这些知识所能带来的效益。因此，成功的知识管理必须能直接或间接的为企业带来经济效益。这就需要把知识管理的效果和财务指标联系起来。当然，传统的财务评估方法在评价知识管理项目的经济收益方面有一定的困难，因为这种收益往往是间接的。但是目前也有一些企业的尝试取得了很有前途的成功。    
    首先，可以直接计算某些知识管理项目为企业带来的收益，一般指上面提到的第四类知识管理，即把某一类知识作为资产来管理。  
      另外一种方法是计算间接收益，如通过产品生产周期、顾客满意度等指标来衡量。Hoffmann公司的知识管理项目致力于减少产品上市的时间，该公司通过计算，如果晚一天上市将带来100万美元的损失。 前面提到的HP公司的电子销售伙伴系统缩短了顾客等待时间，另外一个顾客支持方面的知识管理项目在两年内减少了顾客一半的电话费用，并且可以让公司聘用缺少技术经验的顾客服务工程师。  
      有很多公司测算了其知识管理项目的直接经济回报，恩永公司计算的回报率是6％，麦肯锡公司的回报率是10％。 知识管理项目费用很大，所以如果同经济利益和竞争优势联系起来会得到更多的支持。象咨询产业这一知识密集型企业，知识是成功的关键，从知识管理的回报也就比较容易测算出来。当然，知识管理的改善往往为企业带来更多无形的和长远的效益，如促进企业的创新活动，改变竞争战略，发掘新市场等，这些收益是难以用传统的回收率来衡量的。  
      2.技术和组织基础
    知识管理需要良好的技术基础和组织基础，构建知识管理系统。技术基础比较容易建立，现在已经有一些可以应用的知识管理软件，如Lotus Notes、Dataware、KMPRO公司开发的软件包、 互联网和企业内部网等。很多公司同时使用多种技术工具，例如美国的国民半导体公司，工程师喜欢用网络，但是市场营销人员喜欢用Lotus Notes。 另外人们比较熟悉的计算机和通讯技术也是知识管理项目的技术基础。  
      建立有效的组织基础是一个难题，形式也有很多种，有的公司设立了首席知识官（CKO），有的公司确定了编辑、管理知识网络的人员。例如恩永公司由CKO 和几个委员会选择具体的知识管理项目并确定企业的知识战略，设立了几个新组织来管理22个不同的知识网络。这些机构保证了知识管理项目更有成效。  
      企业应该建立多种知识转移的途径。知识可以通过多种渠道转移，如面对面的交流等，这些渠道可以相互促进。成功的知识管理项目都强调通过多种渠道进行知识转移，每一种渠道通过不同方式增加了知识的价值并促进了知识的使用。麻省理工学院的著名学者Tom Allen 曾经发现科学家和工程师之间的知识转移与面对面的交流有很大的关系，一些已经开展了知识管理的公司的情况也表明了这一点。但是，面对面的交流成本很高，尤其当交流者分布在不同的地方更是如此。随着互联网和全球电讯系统的发展，各种交流的渠道大大增加了，有限的面对面的交流的往往由大量的电讯和网络交流所补充。  
      在公司的组织中还应该重视对知识共享的激励。很多知识不容易在个人和组织间流动。例如员工失败的经验和教训虽然对公司来说非常有价值，但是由于害怕解雇，所以这些失败者不愿意与他人共享这方面的知识。另外很多掌握了关键的技术和诀窍的人也不愿意与其他人共享知识，因为这些知识与其在公司中的地位和待遇紧密联系在一起，如果把知识传授给他人就会影响他们工作的稳定性和个人利益。因此，建立知识的生产、传播和应用的激励机制非常关键。合适的激励应该是长期的，并且与评价和补偿机制相结合。如果激励是短期的，它们就应该足够引起人们的注意。如Buckman公司在引进了知识共享网络之后， 宣布最好的150个参与知识共享的人可以享受公司提供的短期度假。 很快增加员工对知识共享网络的参与。德州仪器公司每年都奖励采用其他人的主意和与他人分享主意的员工。  
      3.企业文化
    知识管理和企业文化联系得非常紧密。企业文化是决定知识管理项目成功与否的重要因素，同时文化问题也是知识管理者最难处理的，但是必须处理的问题。  
      成功的知识管理需要企业有尊重知识的文化，高度认识到学习的价值，并且重视经验、专业技术和创新。很多公司都有这样的企业文化，包括大的咨询公司和高技术公司、小的知识型企业等，在这些公司中，就较容易推行知识管理。但是有些企业的文化就不利于知识管理，例如广告和建筑设计行业非常注重原创性，很少重视现有知识的共享。在高技术公司也同样会遇到了这样的问题。在一个大的电讯公司中，工程师都希望自己提出一个新的设计，把采用别人的设计当作是羞辱。  
      知识管理还需要与现有的企业文化协调起来，不适应企业文化的知识管理不可能得到大的成效。HP公司的组织特点是各个业务部门相对独立，不可能支持一个协调的、自上而下的项目，也不会接受公司层次的高级知识管理人员。因此，该公司所开展的知识管理项目就采取分散模式，也取得了较好的效果。  
      4.高级管理者的支持
    同全面质量管理（TQM ）和企业业务重组（BPR）等改革项目一样，知识管理项目也需要高级管理者的支持，尤其是对于注重知识转移的项目。高层管理者提供的支持包括向企业所有员工宣传知识管理和组织学习对成功的重要作用，提供资助和其他需要的资源，明确对公司最重要的知识类型等。

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