我们已迈入了信息时代的中期，信息技术正处于一个稳定发展的阶段。在这个时期，信息技术的成熟使得生产力的进一步飞跃成为了可能，国内企业也不约而同地将大笔资金投到了信息化建设之中。

但是，由于对信息化的认识不足，企业管理者很少能对信息化进行合理的规划，使得大部分国内企业在信息化之路上走得步履蹒跚。如今的企业管理者，尤其是企业cio们已感觉到信息化带来的无比压力。面对着猛烈的IT浪潮，企业级的信息化建设迫在眉睫，但面对着一些鲜活的失败例子，信息化失败所带来的惨痛后果又使得企业管理者们畏首畏尾。他们总是担心新建的系统是否能与企业业务达到完美匹配，否则信息化建设将成为一项零收益的项目。

然而，能解决企业管理者们进退两难状况的并不只是IT，还有流程，更确切地说是流程管理与IT规划的有机结合。信息化的建设过程并不只是信息系统的实施过程，还包括了企业战略的明确，业务流程的梳理与改进，信息化的规划，信息系统的建设以及信息化的持续改进等要素。其中企业的流程以及其与IT规划的结合程度直接决定了信息化与企业业务的匹配度。如果把企业的信息化之路比作是一列正在高速行驶的火车的话，那流程就是决定其最终方向的铁轨。有效的流程管理保证了企业信息化不与企业业务需求背道而驰。

流程管理可以是流程的再造（BPR），也可以只是流程的改进（BPI），这取决于企业现有流程的状况。重要的是，无论是BPR还是BPI，都不能脱离IT而单独进行。形象得说，企业管理者的左手抓住的是IT，而右手抓住的则应该是流程，可谓“两手都要抓，两手都要硬。”

如果流程的手松了，以为只要购买了信息技术，就可以坐等流程的变革自动发生了，这将是信息化最大的灾难。企业在建设信息系统时，没有按照新的需求对业务流程进行调整和优化，只是把IT作为实现自动化的辅助手段，完全忽略了IT带来的建立新的高效流程的可能性。先进的信息技术固化了落后的操作，将不产生价值的流程实现自动化非但不能提高效率，甚至有可能导致工作效率变得比手工方式更低，造成成本和时间的浪费。而等到系统建成之后，才发现信息技术并没有给企业的业务和管理带来任何戏剧性的改善。而这时才认识到需要进行流程优化，殊不知为时已晚了。

另一方面，如果IT的手松了，企业进行流程管理时完全忽视了IT对流程的优化作用，那么企业所重组或者改进出来的新的业务流程往往会脱离实际的应用，无法得到IT有力的支持。新流程将很难通过IT固化下来，员工在实际工作中将会缺少约束，不自觉地回到原来的习惯上去。使得流程优化成为无用功。

因此，IT建设应与流程管理紧密结合起来，IT系统的应用拓展了企业管理改进的空间，为企业带来了创造新的沟通方式，新的组织结构，新的业务流程的可能。而流程管理则作为IT建设的出发点，为IT系统理清了企业的业务现状，提供了IT系统的关键作用点，为企业信息化奠定了扎实基础。

时至今日，国内的很多企业对流程管理和信息化建设都已经不再陌生，各行业的企业都或多或少地进行了信息化的建设，有些行业对信息化的理解已经十分深入了。而有些企业也认识到流程管理的重要性，为了改革企业原有管理体系和组织架构，专门进行了BPR或者BPI项目，从而使得管理体系变得更加扁平，业务模式更加趋于流程化。

但是国内的企业在IT与流程的结合方面仍然存在着不少疑惑，认识还不够充分。我们往往看到很多企业会专门聘请一家管理咨询公司为企业做流程管理项目，项目结束之后再请另一家IT实施厂商来进行IT建设项目。而聘请的管理咨询公司对信息化了解得并不够充分，只单纯从流程管理的角度对企业提出改进建议。而IT实施厂商又缺乏流程管理的知识，只是照着企业所制定的规章制度和工作流程去实施系统。而且有时由于受到内外部环境的影响，两个项目之间甚至会相隔1至2年。如此一来，企业等于将流程和IT完全剥离开来，成了两个不同的阶段所进行的不同项目，IT与流程结合何从谈起呢？

首先，流程管理项目的成果得不到IT实施厂商的验证，其可行性可想而知。其次，IT实施厂商对流程管理的建议缺乏深入了解，实施起来往往会偏离企业的业务流程所指引的方向。最后，两个项目相隔两年，无论是企业外部所面临的行业环境，还是企业的内部环境都发生了巨大变化，原先优化或者重组出新流程可能早已被荒废或者不再适用于当前的企业的状况。而且企业管理者往往也会产生一种惰性，认为既然已经请了咨询公司来做了流程管理的项目，企业现有的流程自然是最合理的，无须再进行调整，直接上系统即可。在此基础上建立起来的系统效果可想而知。

这是由于企业对流程与IT两者之间缺乏足够的认识所导致的。为了避免这种情况的发生，有的企业会优先选择那些具有管理咨询能力的系统供应商，为其提供流程以及IT建设的全程服务。这样做果然能使流程管理和IT建设一体化，消除彼此之间的隔阂。但是，软件供应商所提供的流程管理的咨询建议往往会以其所提供的IT系统为导向，而不是以企业本身的业务需求为导向。这类咨询建议与第三方的管理咨询公司所提出的相比，脱离了企业本身的状况，缺乏独立性与专业性，有效性更值得商榷。

而选择两家公司分别为企业提供流程以及IT建设服务也并不是不可行，只是必须找到彼此之间的那根纽带。企业可以优先选择在流程管理以及IT规划两方面都具有丰富经验的专业的管理咨询公司，为其提供独立的基于流程分析与优化为基础的IT规划服务：进行流程分析与优化，确立未来信息系统蓝图与具体的实施计划。由此，流程管理与IT建设有效地结合为一体，并且保证了咨询建议的独立性，起到了很好的纽带作用。然后，企业就可根据此规划，进行流程与管理变革，再选择软件供应商进行信息化建设，并将新的管理体系和业务流程在信息系统中实现。

另外，值得注意的是仍然要尽可能避免流程与IT建设相隔太久，流程一旦确立下来，要尽快用信息系统将其固化，这一方面是为了及时验证流程的有效性，此时企业管理者由于刚进行了流程管理项目，对企业的内部流程驾轻就熟，能及时对不合理的地方做出必要的改进。另一方面，及早通过系统将业务流程固化下来，能更好地规范员工的日常工作习惯，保证管理变革不会反弹。

戴尔（Dell）、思科（Cisco）和沃尔玛（Wal-Mart）等公司都是信息化建设成功的典范，这些公司不仅熟练地驾驭着信息技术，更是驾驭着其自身的业务流程。而我们中国企业的信息化发展到今天，也越来越多体会到流程改进携手信息技术，才能促成企业生产力的提高。因此，为了确保企业信息化这列火车以最快的速度，最短的路途驶向成功的终点，请企业的管理者们把流程和IT都牢牢地抓在手里吧！