每个骨干的工程师都有自己的绝活，而这是否完全公开共享，又取决于工程师个人的心态是否开放自信，经理们催紧了有巧取豪夺的嫌疑，会给工程师们增添卸磨杀驴的顾虑，不采取手段又容易导致工程师要挟谈条件和员工流失的巨大损失，怎么办？

以上问题几乎在所有的IT公司都或多或少存在，而且经理们都在苦寻解决之道。我认为我们可以试用PSP(Problem Solving Process)方法来分析原因并寻求解决方案。

问题点：公司的技术经验等不能积累并在公司内共享

一次原因1

公司没有此类规程，不知道哪些需要积累，哪些可以共享。

解决方案

制定相应规程。关于规程，需要根据也只能是根据各个公司的实际情况来制定。这些在实施了CMM/CMMI或ISO开发标准的公司，都基本已经做到。比如说在项目开始时制定项目管理的库结构，规定哪些生产物必须保存在哪个目录下等，并安排QA人员进行物理检查，即检查是否在规定时间内在规定目录下保存了相应的生产物（至少在各个里程碑点检查）。项目结束后要求按照规定的格式和内容立即提交项目完了报告（包括业务特点，特有技术，管理心得，甚至共通代码等）。并在组织级进行整理归纳总结。当然还有很多，这里不再一一赘述。

不过只有规程还远远不够。举个简单例子，项目组成员是在规定时间内将相应的生产物保存在规定的目录下了，也在项目结束后提交了项目完了报告，但是保存的成果物是不是对公司的经验积累有帮助，是否值得共享，无从检查，尤其对于有一定规模的公司。这就涉及到下面的问题。

一次原因2

即使有规程也不能很好地被遵守。

→二次原因1

公司员工不愿意公开自己的技术经验。

→三次原因1

员工认为这是额外的工作，做与不做不影响对自己的评价。

→解决方案

建立奖赏制度。对于在公司知识积累做出贡献的员工，额外给予奖励。

→三次原因2

员工有被卸磨杀驴的危机感。

→四次原因1

员工没有事业上的安全感。

→解决方案

提供事业方面的发展机会。一般来说，能够在这方面做出贡献的员工，都具备帮助公司完善开发管理水平的能力，所以他们有潜力。公司需要为其提供发挥 其能力的平台。同时还需要通过和这部分员工进行沟通，让其明白只有帮助别人，才能帮助自己获得职业提升的机会。

→四次原因2

员工在公司学不到新东西，只是释放自己的已有知识，只出不进，不能成长。

→解决方案

首先要加强对新技术的跟踪并对员工进行培训，让员工的技术不至于老化。

另外通过OJT，经验者带初学者，高层经理带项目经理，项目经理带普通员工。逐级传帮带，加强上层经理在知识共享方面身先士卒的表率作用。

最后通过逐步建立公司级知识库，每个员工都可以共享他人的技术经验，管理心得等，甚至可以直接利用别人的代码。

也可以简单地说，知识管理需要在组织中从上到下逐层推进。这样推进起来就会非常顺利并有效。其实这也在一定角度和一定程度上反映组织的执行力。

来源：KMCenter