项目的推动（好象也不止是知识管理，ERP项目的推动也类似）往往是非常困难的，人的习惯是，对于新事物，往往持反对态度，只有极少数人，是勇于接受、积极帮助推动的，所以，知识管理专业人员往往在实际工作中，会感觉到困难、阻碍，难以推动，取得不了预期效果。

那么，是不是就无法进行、必须以失败告终呢？

答案自然是否定的。在此，给出一些自己的经验：

一、端正心态，直面困难。

做一件事情前，往往我们会给自己打气，说自己具备必胜的信心。但事实上到底有没有，可能每个人的答案不同。真有信心和非真有信心，事实上在工作过程中就显露出来。信心，说白了也就是一种心态。对于知识管理，尤其重要，因为知识管理还是一项比较新的事物，很多事情是需要摸索着前进的，遇到困难，可以说是极其正常的（不遇到困难，那是绝好的运气，但似乎不太可能），所以，是遇难而退还是知难而上，心态起到决定性作用。

另外，要确信，成功一定有方法。

从事知识管理而不讲究方法，那我们几乎可以断定，这不是合格的行为。即使是新事物，在网上也已经有N多的知识管理理论、实践等知识可以借鉴，在网上探讨当然也是一条好路子。但是要切记，不要刻舟求剑，一切方法都需要灵活应用，要找到“适合中国特色的发展道路”。

“工欲善其事，必先利其器”。态度是最好的器。在项目启动初期，可以说是一个拓荒阶段，要有传道士的精神。空间有形，梦想无限，筚路蓝缕，披荆斩棘，深思熟虑，百折不回！——这是我一直喜欢的话，用以自勉，及共勉。

二、技巧。

1、抓住关键。
关键包括“关键的人”、“关键的事”，重点突围，各个击破。以点带面，不要开始就想吃个胖子。

　　（1）老板。作为一把手工程，知识管理当然要取得老板的支持，但是，也不要一味强调老板的支持，以为若老板不够重视，事情就办不成。老板不重视，那就想办法让老板重视，不要让“老板不重视”成为借口，事实上，对于知识管理，谁最应该重视？当然是老板。如果老板不重视，那可能是我们的工作做得不够，没能充分让老板重视到。
　　（2）中层管理者和关键人才。谁的知识更有价值？谁离开对公司最有影响？不言而喻。
　　（3）知识管理涉及甚多，总得有一个或几个切入点。规划是要做全面的，计划却是需要重点的，不能一下子铺开，首先知识管理部门人不见得够，其次，业务部门的配合度也不会高。把规划分解、计划分解，一个阶段，完成一项任务，及时通报进展和里程碑式的结果。

2、树立典型。
榜样的力量是无穷的。最好的榜样是老板。而且，前面说了，总会有积极分子（这非常符合智猪博奕），要充分发挥他们的力量，把他们紧紧团结起来，带动更多的人。
3、奖罚分明。

不能一味地奖，因为奖多了大家也麻木，而且会形成“不奖不干活”的恶果。奖罚分明，才能使得推动更有效。

4、提供价值。
知识管理的切入点，其实就在于给各方提供价值。这需要进行分析，某某部门需要什么，某某人需要什么，适时地推出，使大家感觉到好处而愿意加入。所以知识管理部要多掌握一些工具、方法，来推荐给同事们。

5、宣传。
宣传意识是必须具备的。要充分利用各种平台、各个机会。集团新闻、邮件、MSN、电话、面对面（比如有段时间，见到同事就会问：有没有上公司博客？）……办法多得很——只要肯动脑。

6、间歇性推动+持之以恒
要牢记自己的目标，所以要持之以恒，以坚韧去完成看似“不可能完成的任务”。同时，也要注意间歇，天天推，刻刻推，自己倦怠，别人也麻木。所以推动也要有间歇性，隔一段时间来上一次，再加上手法的变换，要比一成不变的形式好很多。

原文地址：http://www.vsharing.com/BBS/BbsShowArticle.aspx?bid=1199&aid=411621

来源：Vsharing.com畅享网-萧秋水
 
作者：金蝶软件（中国）有限公司  李艳萍

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