4.顾往

05年被我分成了两半，上半年在一家公司，下半年另外一家公司。令我感动的是，我还在做KM。先说一下上半年发生的事。按照公司规划，上半年主要工作是要把CIS建立起来，是基于KM系统的。由于我是KM项目的经理，所以顺理成章的接手了CIS项目。其实CIS在03年底的时候就有想法去做，我也参加了项目组，但我们提交的报告被高层束之高阁了，驳回的主要理由大概是说“KM系统没有做好，先别急着做CIS。”当时我们一想也对，总不能两个系统都半死不活的呆着吧。所以，04年一整年都在完善KM系统，重新立了项目，改了系统，订了制度，又实施了一阵子。直到04年底，KM项目结项，又把CIS的事情提起来了。

CIS真是几番周折，最终我离开公司的时候还是没有开始做。过程大概是这样的：

战略规划部是我们CIS系统的主要需求部门，我们两个部门配合起来有点问题，总是不合拍，他们调研不不通知我们，我们调研他们也没能积极参加，结果到头来都做了无用功。又找领导协调，最后找了一个业务接口人和我们部门配合，总算是看到希望了，但当我们一起写的立项报告提交上去之后，又是泥牛入海。

CIS是个好东西，按照我的设想，如果能够跟KM结合在一起，大体上就能实现外部知识和内部知识资源的整合管理。这样一来工具层面我们就能基本满足需求了，KM战略也就能有一个施展的舞台。

遗憾！没能看到CIS项目立项。但这段经历让我更加深入的学习了CI以及CIS，至少让我KM功力又长了一大截。我相信：“所有学到的东西，迟早都会用上的。”

5.适应

到了新公司，第一件事当然是适应。说实在的，头一个月还真是有点“不适应”，怎么讲呢？新公司的氛围和以前的公司不太一样。举个小例子，原来公司开会坐的位子是有讲究的，新公司就不同，谁想坐哪就坐哪，往往是老总做的很偏。其实这件事情不用太在意，但是我印象挺深，让我对新公司有了些许好感。

业务方面就不便比较了，但管理让我有些失望，有精细的地方，但没有一种持之以恒信念去引导管理提升，总的来说，有管理提升的愿望，但或是不得要领，或是被业务左右。

KM也做了快两年了，和其他管理体系差不多，都是打了个基础就停滞不前。也许是整个公司都遇到了发展的瓶颈，反正大家都在做事，但总让我感觉不得要领，事倍功半。

看了前任留下了文档，KM工作做的很细致，令我吃惊的是，公司的同事配合程度是很高的，项目过程文档、白皮书、策划、反反复复的需求调查和知识资源整理记录让我感到压力——在这样的基础上我究竟最需要做什么？

刚到公司的时候，KM项目已经按照实施步骤上线了近4个月。随便打开系统里的文档，发现大部分都是KM主管自己提交的知识文档。这当然逃不过我得眼睛，可以想象，前任实施KM的整个过程是多么辛苦。

我想对前任说，你虽然做了很多工作，但可以断定，这个项目没有成功。

6.孤独

度过适应期，我开始以专业的角度审视这个公司，准备着手开展KM工作。

我的策略是先低调后高调。因为我知道项目上线已经4个月了，大家的热情高涨期已然过去，没有那么好的机会高调推进KM，只能低调一些，等到时机成熟，再各方位全面铺开KM工作。所以，给自己订了6周时间，深入钻研，享受“孤独”。

当然，我的工作计划是要跟领导确认的。当我提出了上述想法，领导表示认可，希望我按照自己的思路去做。

6周，我没有在公司的任何公开场合和内网、邮件里面谈过我的想法。我只是跟总经理确认KM战略，后跟各部门知识专员了解情况。访谈完毕后，我同时开始了三项工作：
1.熟悉系统操作，赶紧把系统管理接上
2.每日看大量的文档资料（主要是工作流程和一些管理文档）
3.写知识管理报告

人在孤独的时候最容易感觉时间漫长。最后在6周即将结束的时候召集所有跟KM有关的同事开了一次推进会，目的就是把我的工作成果汇报给大家。很令我感动的是，大家都到了，即便是在公司外工作的同事也赶回来了。

最起码，大家很好奇我要说什么。