今天摆在我们面前的已经是一个无可争议的客观事实：知识就是资源。知识正逐渐取代金融资本和自然资源，成为企业最重要的生产要素。企业的活力、竞争力和发展力越来越取决于对知识的获取、存储、传播、运用、开发创新和组织管理能力。

　　知识管理“叫好难叫座”，但可喜的是，当我们和企业的高层进行沟通时，惊奇的发现：一些企业领导已经逾越了知识管理的“概念”阶段，对知识管理的认识在趋向理性化、深刻化和实在化。同时，我们也看到基于知识管理的“数据挖掘”，“非结构化的文档管理”，“协作管理”等领域的竞争悄然已有“红海”之势。知识管理的未来在哪里?知识管理的蓝海在哪里?这是目前一直萦绕着我们的一个问题。

　　顾名思义，知识管理是对企业生产运营过程中知识流的管理。引申一下，我们还可以发现知识管理是企业“管理的管理”——管理过程中显性和隐性知识的管理，它涉及到企业生存发展的所有方面：供应商、客户、生产、运营、营销、财务、人力资源等等，如何将知识管理融入到企业管理中?这是目前乃至今后面临的一个难题。谁能够将知识管理收发自如，谁将会拥有一片蓝天!但有一点是值得肯定的，知识管理的融入问题最终都将落脚到知识管理与企业业务系统结合的问题。本文试图从几个方面去探讨知识管理与企业业务系统的结合。

　　一、知识管理与战略结合

　　1、企业战略与知识管理战略

　　知识管理的方向在哪里?这是知识管理要回答的第一个问题，也就是知识管理的战略的问题。知识管理战略不能离开企业战略，它必须服务于企业的整体战略，是企业发展战略在知识管理层面上的体现。通过分解企业的战略单元，以企业战略单位为导向确定各单元的知识管理需求，进一步明确知识管理的策略——是外部购买、兼并、合并，还是内部培养、提升等等?

　　2、战略网络与知识管理

　　从20世纪80年代末开始，企业网络及其关系管理的研究，愈来愈受到学者们的重视，相继出现了组织生态系统(organization ecosystem)、网络组织(network organization)、组织域(organization field)、企业集群(enterprise cluster)、伙伴关系 (partnering)、合作竞争(co—petition)、关系能力(relational capability)、关系资源(relation resource)、战略区域(strategic blocks)、公司间信任(inter—firm trust)、供应商网络(suppliers network)等新概念。有学者和先行的厂商已认识到企业隐含的、不可模仿的社会关系网络和其成功的合作伙伴——供应商、顾客、互补者和联盟伙伴，是“创新关键来源”、“组织学习的关键来源”、“学习和能力的关键来源”。这些具有持久性的、对进入其中具有战略意义的组织之间的节点构成的网络统称为战略网络，这些节点包括了战略联盟、合资、长期的买卖伙伴等。

而这些节点无疑是企业知识管理中的知识外部源，如何整合这些外部的知识源和这些外部知识源的知识是知识管理需要解决的一个问题。首先我们应该达到基于搜索引擎和知识分类工具的外部知识整合;其次就是完成基于竞合的知识联盟和知识集群的知识管理。完成这两个层次，企业外部知识获取、共享、学习、应用、创新的“知识之轮”就能良好的运转，企业也能实现与外部相关知识体的互动。

　　二、知识管理与企业流程的结合

　　知识管理和企业流程是相辅相成、紧密不可分的。一方面流程本身就是知识，谈知识管理，就要对流程进行规范化的管理，包括描述流程的流程图，流程责任矩阵，流程作业指引等;同时我们还可以通过知识管理IT手段， 固化、电子化一部分流程，提高企业运转的效率。从这个角度来说，知识管理有助于规范流程，优化流程。另一方面借助于流程梳理我们可以对企业的知识流进行梳理。例如对“月度滚动生产经营计划流程”进行文件流转梳理，就可以梳理如下流转文档：《月度滚动销售预测》、《月度滚动生产经营计划》、《部品和原材料采购计划》、《月度资金计划》、《生产经营业绩计划》、《市场营销推广计划》、《新产品投产计划》、《人力资源及工资计划》、《技术工艺措施计划》、《品质保证及整改计划》等;同时还可以梳理出作业该流程的关键人员，便于流程作业指导、经验总结与交流。

　　结合流程进行知识管理是将知识管理融入企业最简单最直接的方法，也是我们在进行企业知识管理咨询的过程中最有效的方法。

　　三、知识管理与人力资源管理的结合

　　隐性知识并不像显性知识那么容易获取，它隐藏在人的“大脑”，人的行为当中。知识管理离不开对人的管理。对人的管理必然涉及到人力资源管理业务系统。具体到细节，知识管理建设将会在以下几个方面和人力资源业务系统紧密结合：

　　1、“专家网络”、“人才库”与职位族、职业路径的关联

　　知识管理崇尚“知识霸权”。有学者也撰文强调知识管理的建设应该超越企业的组织架构，超越企业的职位架构。但是职位权力和知识权力是对立的统一体，我们必要没有必要去回避这样一个问题。相反，我们应该借助和结合企业具体的职业路径和职位族来建立企业的“专家网络”和“人才库”。

　　2、业绩目标与知识能力需求(提升)关联

　　对于企业来说，实施知识管理无非是为了更好的完成企业目标。那么为了完成企业目标，知识管理应该怎么做呢?知识管理对即时业务能力的提升具体应该表现在那些方面呢?如图一所示，业绩目标导向下的知识能力(岗位能力)需求分析可以有效地找到需要提升的知识和能力(隐性知识)，并制定相应的提升计划。

　　3、业绩考核、薪酬制度与知识贡献等的关联

　　如果没有相应的业绩考核指标和配套的薪酬制度，知识管理将会是软弱无力的。知识管理的建设必然经历从有意识而为到无意识而为的过渡。有意识而为的知识管理需要业绩考核(知识积分)、薪酬制度(金币计划等)的强有力的推动。将知识管理的考核纳入到企业业绩考核的范围，通过有效的考核方式，去规范和约束员工的知识行为，鼓励员工共享知识、学习知识、应用知识，最终达到员工无意识的贡献自己的知识，学习讨论别人的知识，营造一个良好的知识管理氛围。

　　四、知识管理与财务管理的结合

　　1、智慧资本与财务管理

　　智慧资本是公司的隐形的“宝藏”，是未来获利的主要来源，尤其在知识密集产业当中，投资在知识资源上会有报酬递增的现象。智慧资本是一种对知识、实务经验、组织技术、顾客关系和事业技能的掌握，它一般包括人力资本、组织资本和顾客资本，现有的财务指标不可能对这部分资本进行核算和评价。测量、核算和评价智慧资本是知识管理的应有之义，反过来智慧资本的评价是对知识管理效果定量评估的最有效的方式。实现知识管理与财务系统的结合将是一个重点，但也是一个难点。

　　2、知识管理与人力资本成本分解

　　对于人力资本集中，但业务范围模糊的利润核算中心，如何有效地进行人力资本的成本分解是一件困难的事情。例如，企业的呼叫中心，某种产品(部件)和服务的人力资本分解。知识管理可以为我们提供一个新的思路和简便的方法。首先通过对呼叫中心的服务知识进行以产品大类划分的一级知识分类，进一步根据价值功能结构进行二级知识分类;其次利用知识管理系统记录每次服务的知识类别和服务时间;最后以服务的时间作为呼叫中心人力资本分解的标准进行分解。这样的成本分解可以为我们提供很多的有用的信息。图2，是某一产品的6个主要功能部件呼叫中心人力成本的分解与产品成本结构的对应关系图，将该产品不同功能部件的服务成本与剩余价值进行对比，可以发现很多有价值的东西：(1)服务成本占产品利润的份额?(2)服务成本高但利润低的产品部件是什么??(3)服务成本的定价策略研究等等。

五、知识管理与IT系统

　　知识管理的实施离不开IT系统，究竟知识管理系统是孤立于其他IT系统，还是融合其他系统呢? 纵观知识管理的基本含义和本质，我们就可以断言知识管理系统应该是关联、融合其他系统的。

　　1、门户

　　知识管理的目标是达到“合适的人在合适的场所获取合适的知识”，它以人为导向，关注人与知识的联结。企业知识门户(Enterprise Knowledge Portal，EKP)正好可以较好的实现这样的联结。它并不是一个独立的实体，而是使用一系列的技术来实现面向用户、组织良好的一种知识配置手段;它实际上是提供了一个创造，收集和传播企业知识的平台，提供了一个使用企业知识并最大化其价值的载体。通过门户可以改变现有应用系统孤立，实现知识应用方面的整合，在逻辑上统一各分散系统中的知识。

　　2、知识整合与系统整合、企业搜索

　　通过门户我们可以实现了知识应用方面的整合，达到企业知识共享。但共享只是知识管理的一个层面，共享的目的还是为了知识创新。为了实现知识聚类，知识挖掘等创新工作，知识元的“整合”成为一种必然。但由于各应用系统的开发平台、开发语言和内部结构方面千差万别，整合之路“任重道远”。

　　企业搜索则为我们提供了另外一种知识整合的方式——知识垂直整合。企业搜索相对于系统内部整合而言，它不仅可以避免整合涉及的底层接口开发，数据规范统一等大量工作，还可以搜索不同系统的数据、文档并统一展现，实现不同系统知识之间的关联。更重要的是它会纪录下那些专为诸如IT市场等主题范围的知识供应者和需求者，以及不同主题词的搜索频率。通过分析搜索带来的信息，我们可以进行特定领域知识的垂直整合，提供更好的知识服务。