"企业波澜壮阔，但是风光的背后可能是暗礁重重……"前期网上广为流传的"企业生存的41个致命伤"一文，因其独特的视角和全面的论证引起了众多网民的共鸣。文中在谈到目前国内企业普遍存在的第35处致命伤时，特别指出了企业人力资源与知识管理方面的严重不足。

　　现象：留不住知识留不住人

　　 "如今很多企业不再奢望自己能够培养出许多人才，并一辈子留为己用。在这种情况下，最务实的做法是让人才在职的时候充分发挥自己的潜力，并把成果留在企业，将来即使员工突然离职，只要他把项目所需的技术、累积的经验、资讯与知识留下即可。但是，超速企业对知识管理往往不够重视，常常会因为核心员工的突然离职而措手不及。能否做到这一点的关键就在于知识管理的好坏。"

　　榜样：成为西门子有多难？

　　西门子公司一直是传统行业内知识管理的典范。早在1997年，西门子就通过构建和利用适合自身发展的知识管理体系，达到了整体提升公司核心竞争力的目的。

　　西门子的知识管理体系分为企业内外两个部分，外部主要涉及到企业日常对外活动、活动场所和活动主体；内部可以分为战略及评价、运作业务和支撑结构三大类。

　　具体包括制定知识作为公司资产的商业战略、培养相互信赖的知识共享文化和知识型组织，建立知识市场、确立知识资产，确定知识内容和结构、设置知识度量制并建立评估系统和模型、培养知识工人、采用知识技术使新知识行为成为可能并驱动其产生等。

　　不难看出，如此高效的知识信息管理系统一旦投入运转，其效果当然是立竿见影。但问题是，建立这样一个威力无穷的庞然大物，究竟有多难？

　　拆招：从基础问题的解决入手

　　创建一套成熟的企业知识管理体系需要耗费大量的精力、财力和时间，这是一个不争的事实。例如，前文介绍的西门子公司知识管理体系，前期投入就高达千万美元，后期的维护成本更是令人惊叹。因此，国内多数企业都对此只能是望洋兴叹，甚至放弃了对于建立企业知识管理体系的思考。一方面是庞大的市场普及需求，一方面是高高在上的贵族式应用。障碍与矛盾重重，当真是难以超越与调和？ 其实，当我们仔细研究西门子的案例不难发现，在其知识管理体系中，最为突出的特点的是其采取的门户技术。在一个集成的门户中，员工可以有权限地交流和共享企业文档或知识，并通过搜索跨越不同部门的障碍获得所需的相关内容。不难看出，在创建自己的知识管理体系伊始，西门子就已经把企业文档作为一项重要的企业知识资产来进行应用与管理，让管理目标变得更加清晰和准确。

　　因此，只要把握了企业知识管理与信息应用的最基础要求，从妥善解决诸如企业文档协同、知识共享、信息安全等核心需求入手，对知识信息管理系统进行必要的精炼与简化，就可以达到省钱、省力、省时的理想效果。