“我是谁？”、“我将是谁？”、“我究竟应该是谁？”――德鲁克喜欢用一种生命终极式的追问来探求企业对自身的认知。许多企业花费数年才找到问题的答案，而有些企业则永远处于懵懵懂懂中，不明白自己到底追求的是什么。

对于企业发展战略，德鲁克教给了我们自省的方法。对于知识管理，德鲁克的方法同样适用，但是很少有人用起，却常常会陷入“知识管理怎么做？”中而无法自拔。

所以，企业也可以先问自己三个有关知识管理的基本问题――“我们认为我们现在知道什么？”、“我们现在实际上知道什么？”、“我们应当知道什么？”。虽然问题简单，但回答问题的过程并没那么容易，“不知己已知”的现象并不在少数。惠普公司前总经理L．普拉特曾经说过“如果惠普公司熟知惠普的所知，惠普会获得三倍的利润”，这句话表达了许多公司经理们关于知识潜在价值的共同信念，但同时也透露出在“我们现在实际上知道什么？”问题上的无可奈何。

不过，我们也会发现可口可乐公司凭借配方、全球化的营销模式与渠道策略、品牌塑造的营销方法而遍布全球；丰田 则有JIT 实时生产及存货实施流程、品管制度、看板系统等看家法宝；埃森哲依靠咨询方法论、最佳实践库、行业解决方案、产业分析数据等成为最有组织智慧的咨询公司。看起来这些企业很知道自己知道什么，也很擅长于利用自己所知道的，那么他们有什么诀窍呢？

事实上，不管是可口可乐公司的配方、丰田的看板系统还是埃森哲的最佳实践库，都属于企业特定的一种知识资本，它们和有形资产的最大差别就是――越被利用就越增值，不用才会贬值。如果广义去理解企业的知识资本，通常包括三个方面：一是人力资本，是指组织内部所有成员的知识、技术、能力、经验等，人力资本是最难以掌握的知识资本；二是组织资本，是指员工下班后仍留在公司不能带回家的知识资本，因此是组织可以掌握的，包括组织拥有的制度、流程、专业知识、专利、商业秘密等；三是关系资本，指企业与客户、投资者、供应商、政府等利益相关者的关系和企业的声誉，属于企业的外部结构。

而且，人力资本、组织组织和关系资本之间并不是孤立存在的，它们之间的每一次转化都会使知识增值，比如，有些企业采用导师制，导师将自身知识与经验传授于所指导的员工，就是一种实现人力资本内部知识转化的方法；而通过流程、模板、Checklist 等形式将优秀员工的经验加以固化，则是人力资本到组织资本的知识转化；而员工将方法和成果出版成书籍、发表在专业刊物上或发布在企业外部网上，与外界分享知识成果，以建立企业和个人的声誉，则是从人力资本到关系资本的知识转化。

这样的方法会有很多，关键是企业要具备这样的思维和方法－－我知道自己在人力资本、组织资本和关系资本方面有什么，也知道其中哪些对我是关键的，我也能找到合适的方法去促成知识的有效转化。这对企业实施知识管理而言很重要，因为某种程度上知识管理就在于通过促成人力资本、组织资本和关系资本之间的有效转化过程来为企业创造价值。

要实现这一点，首先还得去分析企业的竞争策略是什么，明晰企业究竟想追求什么样的竞争优势。在这方面，管理专家瑟西和威瑟玛提出的“竞争优势”学说得到了普遍认同，他们认为有三类创造竞争优势的方式：一是运作优化，通常在产品质量、价格与购买便利上具有优势，其核心是高产能导向的“成本优势”；二是产品领先，企业通常可以第一个将产品投放到未知的市场上，其核心在于高创新导向的“产品差异”；三是客户关系，企业与客户建立牢固的关系，其核心在于服务、情感导向的“品牌忠诚”。

大凡企业竞争策略正是基于这三个竞争优势的建立，不同的企业会采取不同的策略组合。比如，埃森哲追求的第一优势在于“品牌忠诚”，因此专业研究、管理论坛等手段就被用来去塑造埃森哲高端形象，同时通过标准化的方法论和最佳实践的传递，使埃森哲顾问的学习成本降低，也可以取得“成本优势”。而丰田、IBM等公司则有所不同，建立在持续创新、快速创新机制上的“产品差异”对它们来说可能是更重要的竞争优势。

你还可以看到，竞争策略的不同选择会导致知识管理策略的不同侧重，强调“成本优势”的企业在知识管理方面更关注流程、制度、手册等组织资本的积累和标准化传递；而强调“产品差异”的企业则更重视内部知识协作和创新环境的塑造、员工个体创造性能力的发挥，人力资本成为更重要的策略关注点；那些努力培育“品牌忠诚”的企业则会把更多心思放在关系资本上，如何更好地获取客户知识、理解客户需求偏好、调动企业知识解决客户问题等成为知识管理的重要切入点。

如果你仔细观察，会发现一种有意思的现象，越是信息不对称的产品或服务，在其竞争策略或价值主张中通常越强调“品牌忠诚”，而越是信息透明的产品或服务，则更需要具备成本优势或产品差异性。这并不是刻意为之，而是客户和市场选择的自然结果。

这种现象可以用纳尔森的一个著名论断加以解释，纳尔森根据消费者在购买前后拥有信息的不同将产品或服务分为三类：一是搜寻品（Search Goods），消费者购买之前对产品的特性有较充分的信息，但要在多样化的产品之间进行质量和价格的选择，为此必须花费一定的时间和金钱用于相关信息的搜寻，比如土豆、西瓜等食用品；二是体验品（Experience Goods），在消费之后才能确定其质量的产品或服务，比如家电产品、药品、汽车等；三是信任品（Credence Goods），即使在消费之后通常也很难鉴别其质量，有时需要借助专门的技术标准或专家予以评估的产品，如保险、咨询、医疗服务等。

随着产品特征逐渐从较强的搜寻特征向体验特征以及信任特征过渡，消费者对产品的评价由易变难，选择标准也相应变化，这就直接影响了企业在“成本优势”、“产品差异”以及“品牌忠诚”上的选择方向，进而也导致了企业知识管理策略的不同特点。

所以，知识管理看起来和企业竞争策略离得挺远，但如果企业很善于多问自己几个为什么而去追根溯源，比如：我的产品和服务是什么？它们有什么样的特点？我应该追求什么样的竞争优势？为追求这样的竞争优势我应该有哪些关键的知识资本？对关键的知识资本我应该采取什么样的知识管理策略？

这些问题回答清楚了，你会发现，知识管理其实真的很有影响力。