如果你现在问一家集团公司的高层领导，他们是否认为知识管理对企业的成功至关重要。大多数人都会非常热情地说，“确实是这样的”。

不过，认为知识管理很重要和知道如何进行知识管理，完全是两回事。麦肯锡公司曾经调查了欧洲、日本和美国的40家企业，结果显示，许多总裁认为知识管理的起点和终点就是建立起智能信息技术系统。麦肯锡公司还做了另外一项调查，将企业的“产品开发”和“定单生成”这两项工作的完成情况作为甄别优秀知识管理者的方法，通过使用流程绩效和财务指标，将受调查企业分为两组，其中一组成功实施知识管理的企业有15家，另一组不太成功的企业也有15家。从1995年至1998年，成功企业完成“定单生成”所需要的时间平均削减了11%，而不太成功的企业平均只减少了1.6%的时间。同一时期，成功企业的“产品开发”时间削减了4.6%，而不太成功的企业只减少了0.7%。

通过比较在知识管理方面成功和不太成功的企业实践，人们可以了解这些活动如何影响企业的成功。麦肯锡公司的调查结果可以很简单地总结为：成功企业营造了一个增强员工对知识渴求，确保知识得到持续的应用、扩散和创造的企业环境。

但是，不那么成功的企业毕竟还是大多数，比如，“不断地重新发明轮子”的问题就在企业中普遍存在。

看过一幅有意思的漫画，两个科学家殚心竭虑地从事各自科学前沿领域的研究，并为各自取得的成果欣喜不已，却最后发现两人在过去１０年里研究的东西原来是一样的。这种情况，在学术领域并不鲜见，很多学术研究者研究半天，好不容易出了一个成果，最后通过文献检索却发现别人早就研究过了。所以，现在的学术研究者们变聪明了，在作一项研究或写一篇学术论文之前，总是要作详尽的文献检索，并在论文前进行深入的文献综述和分析，而从这文献综述的质量往往就可以看出研究者的水平。如果用知识管理中的“行话”来描绘这种现象，就是“不要重新发明轮子”。

可是，“重新发明轮子”的现象却又太多了，稍对生活留意者，总是能发现它们的踪迹。对于个人来说，由于缺少沉淀和总结以往工作中经验的习惯，再加上没有对这些知识采取科学的分类和存储办法，经常在工作时遇到“明明我做过这个事情，却偏偏找不到相关文档”的烦恼。对于组织来说，“重新发明轮子”更是成为老总们的心头之痛——很多项目、工作中的经验没有沉淀，专家员工的经验无法快速传承，新员工的上手速度总是很慢；更糟的是，很多企业在不断扩展过程中，在全国乃至全球大量建立分支机构，却常常出现“打下江山容易，治理江山难”的情况，分支机构的快速建立和管理成为很大的挑战。

这时候，如果能够有好用的“轮子”，那还会有那么多的烦恼吗？目前，有很多企业已经非常善用知识复制之道了。比如，专业知识需要长时间摸索与经验积累而成，第一个“吃螃蟹”的要付出相当高的代价来缴学费，利用知识复制可节省经营时间的摸索，早日让新企业走上正规，降低投资成本。再如，业务流程是企业运作的核心，某些流程看似简单，却是集合专家的智慧心血，如何建立规范的企业业务流程体系，并使它成为企业的共同“语言”，也是知识复制的重要手段。目前，很多企业对教育培训越来越重视，有企业外训、内训等多种手段，如果能够结合岗位技能分析，建立科学实用的培训课程体系，辅助以经验丰富的培训讲师、循序渐进的学习，教育培训将成为企业知识复制的重要手段，所有经营管理的“诀窍”、专业知识以及业务流程讲解都可以通过教育培训来完成。

利用知识复制手段来提升组织记忆能力，只是知识管理实践中的具体应用手段之一，很多企业已经根据自身的具体情况和需求，开展着形形色色的卓有成效的知识管理实践。比如，国内很多企业也在实践中摸索出了很多做法，比如有的企业销售人员规定每月递交两个分析案例，一个是成功的案例，一个是失败的案例；有的企业定期举办高层沙龙，请高层共享他们各自领域里的经验；有的企业开发数据库记录每一个员工过去的项目经验、专业特长等，以便员工遇到问题时知道能向谁求助……

这些做法好像一颗颗的“珍珠”，每粒“珍珠”看起来都有自己动人的光彩。但是，一方面，这些“珍珠”是分散的，没有把它们收集起来，系统串成一条完整的“项链”；另一方面，到底哪些“珍珠”是适合自己的，未来还可以编织进哪些珍珠，也成为很多企业的烦恼。

某些企业期望通过一套IT系统来有效推进内部的知识管理建设。但是这些企业经常被以下问题困扰：系统上线了，但人们似乎并没有对其给予应有的热情，多数模块空空如也，所用起来的基本只是邮件、新闻等有限的功能。当昂贵的系统成为一种摆设，企业便面临着实施知识管理常见困境——空使金鞘烟尘锁。

也有很多企业期望通过知识管理来改进企业文化，增进沟通交流和知识共享。但我们经常看到的情况是许多企业只是喊几句口号而已，如此推进知识共享，企业不久便会发现：宣传的力度很大了，知识共享的益处也一再强调，为何员工偏偏无动于衷呢？郁闷无奈之余顿生感慨：多情总被无情恼。

一些企业认识到建立知识管理制度的重要性，“制度是躯，文化是魂”。企业期待某种结果就应当激励相应的行为，知识管理制度建立的目的是为了克服个人理性与集体理性的矛盾，实现个人利益与集体利益的一致，因此这些企业迫切希望能够建立科学可行的知识贡献和考核制度。但是，哪些是企业的核心知识，如何对它们的沉淀、共享、创新的状况进行评估，确又成为令人头痛的问题。脱离了针对知识对象的绩效考核体系，就无法真正建立起“赏善罚恶”的制度，制度这把“长生剑”也就无法发挥其大开大合、纵横无敌的功效，这是企业推行知识管理的另一种常见困境——拔剑四顾心茫然。

从上述各种现象中我们可以发现，企业并不缺少对知识管理的需求，也不缺少知识管理的点滴做法，但却非常缺乏推进知识管理的体系化思维和方法指导。那么，体系推动知识管理的思维和方法是什么样的呢？

在长期的知识管理研究和实践中，我们充分参考了国外知识管理研究的成果，并总结了自身的实践体会和经验，提出了如下“知识之轮”模型，它对于企业知识管理工作的开展具有很好的指导意义。

 所谓“知识之轮”，即任何组织中的知识都存在知识“沉淀”、“共享”、“学习”、“应用”、“创新”等运转环节，这些知识运转环节组合成一个螺旋上升的闭环。“知识之轮”符合事物发展的客观规律，知识管理就是要找到驱动知识之轮的法则。那么该如何驱动知识之轮呢？

首先，得寻找企业的“知识基因”。由于每个企业的业务运作模式不一样，每个企业的知识领域也不一样，也就是说每个企业都有自己的“知识基因”。所以我们必须要结合企业的战略和业务运作模式，将原来企业里那些无序的、零零散散的知识进行分类归纳，然后提炼出企业的一阶、二阶、三阶等各阶知识领域，同时梳理出整体的知识体系。如同一本书的目录一样，通过该知识结构，企业里的每一个员工都能最快定位所需要的知识，从而找到自己需要的知识领域。

其次，明确关键“知识基因”的知识现状。一般可以从知识的掌握度（Proficiency）、编码度（Codification）、扩散度（Diffusion）三个方面进行分析。掌握度是组织对该知识的最高掌握水平，一个企业高手的技能不一定被企业所有人知道，而这一两个高手可能决定了企业在该知识领域内的水平。像有的球队往往有一两个明星，但有明星就可以拿金牌。企业也要有明星式的人才，他往往代表着我们企业在这个领域内的最高水平。编码度则是用来衡量知识显性化的程度，知识的显性化是指对平时的经验、感受、领悟等进行总结和归纳，总结和归纳的结果通过文字、音像、等形式记载下来的过程。扩散度是指组织需要应用该知识的人中大多数人对该知识的掌握水平，它反映了知识传播与扩散的程度。例如，某部门中5个人，1个人是入门水平，3个人是初级水平，1个人是专业水平，则其扩散度为初级水平。大到对于一个跨地域的集团性企业，如何实现关键知识在集团总部和各个分子公司间的互动就是很多企业头痛的一个课题；而同样，小到一个部门、科室内部，如何实现有经验老员工的知识在内部传播也非常重要。

第三，针对知识掌握度、编码度、扩散度的现状和期望，采取针对性的提升方法。比如，对于掌握度的提高一般采取积累、培训和引进外部专家的方式，而强化组织记忆的关键在于如何使隐性知识显性化来提升编码度，并加强共享来增强扩散度。

为了使所设计的知识提升行为能够有效落地，需要从“文化”、“管理”和“技术”这三大层面提供相应的保障工具和机制。企业在“文化”（Shared Values）要素上的表现主要指“知识之轮”各个环节上大家普遍的习惯、组织共有的价值观、高层的支持度等；企业在“管理”要素上的表现，则主要体现在为了驱动“知识之轮”所涉及到的人、组织和制度上；例如员工知识沉淀的能力、知识共享的意识、学习的积极性及知识的应用和创新能力；例如知识管理的组织及其结构（包括一些虚拟的社区）、知识管理流程及运行制度、知识管理考核制度、知识管理激励制度等；企业在“技术”（Technology）要素上的表现，主要体现在“知识之轮”各个环节需要的IT应用系统及工具的具备及应用情况上。

借助文化、管理、技术三个轮片，给足动力，知识的涡轮才能高速运转，带动企业这艘航船乘风破浪、勇往直前。终有一天，企业航船的其它各种“助燃剂”都会因为单位成本过高、产生负效应等种种原因，对前进中的航船“提速”爱莫能助。而知识资源则因为可持续利用、天然无害、经济适用等特点，成为企业“新动力”的后起之秀，

所以，一个企业是否谙熟驱动知识之轮的技巧，从长期来看，将决定其身列成功企业抑或不成功企业。而这些技巧的核心就在于企业有意识、有恒心将力量投入到不断学习、创新和共享知识的活动中去，从而以更低的成本把事情做得更快、更好。