在很多组织中，对管理者的考核往往采用以下两种方法：

1、将对其所管理的部门或团队成员进行考核，成员考核的平均值就是管理者的考核结果；

2、与其它部门或团队成员一样，依据一组目标值来考核，如销售额、利润等。

这两种方法都是完全关注结果的考核方法，没有能够鼓励管理者对企业的持续发展做贡献。举例来说：某公司销售部经理，很有销售经验，发展了众多的客户资源，他本人的销售任务都可以很轻松地超额完成，他也把一些客户资源分配给团队成员，保障整个部门的销售任务完成。在他任经理期间，公司持续盈利，他的提成也不少。当他离开公司后（原因不是关心的话题），销售部业绩一下子就下去了，高级管理层才发现：

1）他没有为公司创造客户资源，而是为自己发展了客户资源；

2）他没有为销售部门留下一套营销管理的机制，只是凭个人魅力和手段平衡团队成员的关系；

3）他没有把他的销售经验传递给他的团队成员，只是把自己的客户“施舍”给他们，让他们完成任务，还拉拢了人心。

公司或企业是要持续发展的，所谓“铁打的营盘，流水的兵”。对于企业的管理者，他要履行的是“管理职能”，对其考核应该围绕他的管理职能来进行。作为管理者主要有以下职能：

规划－制定目标

组织－分配资源

指导－提供方法

监督－执行保障

学习－共同进步

其中四项职能（规划、组织、指导、学习）都是为其团队成员服务的，为其成员创造和谐的工作环境。这些职能的产出是为公司长期利用的，是公司的资产。而且这些职能是否得以履行、绩效如何，完全是可以考量的。

例如：

1）规划－团队目标、成员目标是否明确并被文档化？成员目标、团队目标与公司整个目标的关系是否清楚？

2）组织－团队组织结构是否文档化？团队成员职能是否清晰定义？团队成员是否清晰理解他的职能与其它成员或团队外的接口？

3）指导－围绕分解的目标是否有明确的流程被设计并文档化？支持流程执行的过程、标准、规范等是否存在？

4）监督－有哪些数据反映阶段性业绩？有哪些文档反映了阶段性成果？有哪些记录反映了成员在履行其职能？

5）学习－团队内有怎样的交流机制？有怎样的经验共享机制？成员技能是否通过培训、交流等得到提升？

围绕这些方面还可以考核管理是否进行了改进，如客户关系管理流程今年较去年是否发生了变化？流程的平均成本是否降低？在我前面谈过的“流程的管理”、“流程的管理流程”增加一些关于流程建设的量化指标，就可以作为对管理者在指导方面的考核。

管理是关系到公司存亡的重要职能，管理者是公司中非常重要的群体，不能对公司的管理者进行有效地考核，往往出现公司表面的繁荣掩盖了衰亡的前兆，在鼎盛之日却成了崩溃之时。