1995年，惠普总部在信息总监兼副总裁BobWalker的倡导下尝试开展了知识管理。当时，惠普知识管理要解决的主要问题有：产品相关知识传播未能加快产品市场占有的问题；老专家头脑中经验知识要留传下来，避免研发人才新老交替的知识断代问题；全球生产机构工艺流程技术和管理方法参差不齐致使各厂效能不平衡的问题；对众多用户提出的大量问题进行及时咨询服务的问题，等等。惠普总部在咨询公司的辅导下，通过IT手段开展了：基于网络论坛的共享观念和共同推进知识管理的文化建设；基于培训师网上讨论库的产品知识汇总与及时传播管理；基于专家地图网络(Connex)的专家头脑隐性知识管理；基于工艺流程技术和管理方法全球网上共享的生产机构管理；以及基于自动化用户咨询的交易服务知识管理，等等。

除此之外，惠普还通过IT手段以外的制度对知识进行管理，以保证人员流动带不走资源，知识能充分共享，产品不断创新。科研记录本制度就是一例。在惠普公司，每个科研人员都有一个由公司统一提供的本子，用以记录有关科研活动中的每一个想法和细节。记录本的每一页上都有编号，如果与技术有关的内容不写到本子上，让公司审计人员发现后会立即被开除；如果一种想法是你在公司以外的地方想出来的，可以暂时写在别的纸上，但事后必须剪下来贴到记录本上。当此人离职的时候，公司收回这些记录本，审计人员还会检查是否缺页。这样的制度再加上职业人员发明条例的约束，就会形成一种威慑力：带走任何资源都是不行的。

2003年，联想集团宣布任命集团副总裁张后启为“首席知识主管”，这可算得上第一个建立智力资本管理体系的中国企业。现在宇通客车、金碟、TCL等中国企业都构建起了智力资本管理平台。据徐笑君博士对国内50家企业的调查，30%的企业认为自己已经建立了智力资本管理系统，还有55%的企业有建立智力资本管理的想法或计划。应该说，中国企业在这方面的意识在增强，不过，徐笑君博士也指出，虽然目前我国许多行业领先企业建立了比较完善的基础网络设施、OA系统，但这些企业说的更多的是电子商务这个概念。虽然实现电子商务和知识管理的许多手段是一致的，但这还是两个截然不同的概念，企业在构建各种数据库、实施ERP(企业资源计划)、CRM(客户关系管理)等项目时，未必注意到了知识的识别、贮存、传播、共享和保护，所以还算不上真正健全了智力资本管理。

智力资本管理指对智力资本要素进行投资和管理，其过程包括知识识别、知识获取、知识开发、知识共享和扩散、知识利用和知识保留等等。比如知识共享和扩散可以弥补个人、团队或组织自身知识的不足，将公司游离的知识和经验整合起来让大家利用。麦肯锡就建立了一个“快速反应网络”，它能够为咨询人员快速提供内部专家的建议和相关的文件数据。麦肯锡公司的咨询人员知道大多数同事的活动领域，针对某一个具体的问题，可以很快找到这一领域的专家以及现有最好的解决办法。

　　在西方，智力资本管理已有许多比较成熟的工具，比如用来辅助个人和团队思考和创造的“Ideasfisher”等等，不少IT公司还开发出智力资本管理软件。徐笑君说，在中国，一家企业智力资本管理体系的建立，可以借助于两股力量，一方面通过IT公司的帮助，建立智力资本管理技术平台，另一方面由管理咨询公司帮助建立软管理环境，如与之匹配的企业文化等等，让员工乐于把自己的知识贡献给他人和组织。

　　智力资本管理并不专属于知识密集型企业，传统行业也同样需要健全智力资本管理。有一家林场将老工人辞退，招进新工人，引入新设备，以为就此可以增加效益了，结果却是事与愿违。专家的一席话才让林场老板醒悟过来：老工人身上的经验知识是最有价值的，他们知道哪些树木可以砍，应该先砍哪些，后砍哪些。失去了这些，有再好的机器设备也无济于事。由此可见，所有企业都需要加强智力资本管理，中国企业应该补上智力资本管理这一课。

来源：价值中国网