中国人绘画讲究三个字，一个是形，一个是意，一个是神。比如画个动物，“形”就是把动物形状、轮廓给勾画出来;“意”就是把内容填进去，比如画马，是画奔马、立马、走马、饮马还是群马。往往最难的还是把“神”，优秀画家和一般画匠的最大区别就在于能否把神韵画出来，比如徐悲鸿喜欢画野马，他喜欢野马的自由和那豪放不羁的气质，这些马儿几乎没有马鞍、没有缰绳，这样的考虑不仅从外形显出马的神骏壮美，更是非常到位地把握住了一种自然的野性。所以徐悲鸿先生总结说“美术之大道，在追索自然”，他通过画马体现了自己的精神世界和艺术追求。

以中国画的形意神类比到知识管理在企业中的实施，也有异曲同工之妙。知识管理落地无非也在“形、意、神”这三个字。什么叫知识管理的“形”呢?就是支撑知识管理的IT架构和基础设施给搭建了起来，有了一个基础平台。什么叫知识管理的“意”呢?就是知识管理在不同业务环节中的个性化应用，比如研发过程中的知识管理、项目管理中的知识管理等等;而知识管理的“神”还在于企业中信任、分享和创新文化的塑造和促成。

　　但是我们通过在对国内企业知识管理实践中的考察发现，很多企业在知识管理的“形意神”方面还有很大的差距。有些企业在“形”方面简单地把知识管理理解为“知识档案库”，有人说知识库和垃圾库往往一线之隔，确实有很多企业的知识库最终形成了一潭死水;也有些企业花了数千万建设了包括电子学习、论坛、专家系统、知识地图、搜索等很多功能的知识管理平台，最后只有一个论坛在使用，其他都慢慢死掉了。

　　为什么会这样呢?看来，知识管理徒有其形是很难有效果的，“形”还需要“意”的配合。那么如何寻求知识管理之“意”呢?现在有些企业提出了“基于流程的知识管理”、“流程管道、知识活水”的思路，无疑是能够使知识管理更紧密结合业务和创造业务价值的举措。在这种思路的指导下，一些企业开展了知识标准化工作，比如对销售过程来说，经销商怎么管理、终端怎么管理，所有的东西都变成操作手册，把核心经验都写在手册里面，并对手册里进行不断的调整优化。还比如对很多服装企业来说，都是按照产品季概念来运作的，每一季从开始准备到最终上市，各个环节里头有哪些动作，这些动作里有哪些表单模板、工作输出，都基于流程来固化下来。为了保证固化效果，某些企业还采用了不同形式的强制性手段，比如和费用关联的强制，销售代表不填写客户拜访记录，费用就不能报销;比如和奖励机制关联的强制，项目经理不完成项目知识地图的编制，不能申请项目奖励;有些企业甚至有知识审计制度，在明确每个岗位、部门的工作输出的基础上，定期、不定期进行知识输出结果的审计。

　　但如果在“意”方面，仅仅强调“流程管道、知识活水”，那也是把知识管理行为简单化了。明兹伯格在其著作《卓有成效的组织》中就谈及了组织五种核心的协调机制，即相互调节、直接监督、工作流程标准化、工作输出标准化以及员工技能标准化。

　　如果一个人单独工作，是不需要任何协调机制的，但如果有了多个人形成了一个小组，就需要“相互调节”机制了，它通过非正式的简单沟通实现对工作的协调，比如独木舟中的两名桨手、网球双打选手等等;随着组织越来越大，非正式相互协调会越来越困难，这时需要一个领导来控制组织工作，这就是“直接监督”，比如足球队11名球员的分工协作，光靠相互调节是不行的，需要场下教练、场上队长的指令。随着工作的进一步深入，明兹伯格认为另一个重大转变出现了，这就是对标准化的偏爱。如果工作比较简单和常规，组织会尝试采用“工作流程标准化”来实现协调，比如玩具组装车间的工作就可以用流程来标准化;但如果工作较为复杂，“工作流程标准化”不一定有用武之地，组织会被迫采用“工作输出标准化”的机制――规定工作的结果，靠员工自己控制实现结果的过程。对于极端复杂的情况，工作输出也很难标准化，如果还要求通过标准化进行协调，解决方法就只能是“工作技能标准化”，它间接地实现了工作流程和工作输出标准化所直接实现的目标，比如麻醉师和外科医生在手术室内为逼人切除阑尾时，几乎不用交流，凭借其接受过的专业技能培训，他们就知道应从对方那里接过什么器械。如果组织中各项任务根本无法标准化，那就只有重新回到循环的起点，使用最简单但适用性最强的协调机制――“相互调节”。

　　对于“相互调节”、“直接监督”、“工作流程标准化”、“工作输出标准化”和“工作技能标准化”这五种不同的工作协调机制，和其相适应的知识管理行为也是有不同特点的，不能仅仅依靠单纯的“流程管道、知识活水”这样一种方式，该方式最适合于工作流程标准化的业务，而对于“相互调节”的业务工作就不一定能满足了，它更需要创造出一种和谐合作的工作环境。就比如针对知识管理行为本身而言，从知识的沉淀、共享、学习、应用到创新，沉淀工作相对可以标准化、流程化，但知识创新工作如果完全标准化、流程化可能会反过来局限人们的创新思维。

　　所以，对“意”而言，前提还是在于深刻理解企业中不同工作的特点，在此基础上设计出合适的知识管理行为，不断丰富知识管理的内容。

　　从“意”到“神”还有一段距离，有些企业可能永远达不到“神”的高度，就像某些二、三流画家画的画一样，永远达不到一流画家的水平。对于“神”而言，核心在于知识管理所倡导的“学习、分享、创新”文化的形成。比如，英国石油BP，是国际范围内共认的知识管理最佳实践企业，它把最简单的知识管理行为发挥到极致，其成功之道也正在于坚持简单。比如，事后回顾AAR已经融入了英国石油的血液――“花一些时间在回忆过去发生的事情上，BP喜欢做这样的事情，不是因为我们喜欢回忆而是因为我们看重回忆的成果”;还比如同行协助――“在BP的某些地方每周都会召开同行交流会。这些交流会有时是针对一个项目的具体问题，有时候会就一个相对大的问题进行研讨 。”

　　这些行为并没有强制性，要求员工完成某项工作之后必须填写什么、沉淀和输出什么，但反而起到了更大的业务促进作用，它甚至成为了BP一种新的管理方式和文化，即T型管理――在公司内部自由地分享知识(T的水平部分)，同时致力于单个业务单元业绩(T的垂直部分)。BP注重在内部培养成功的T型管理者，让他们学会在这种双向责任产生的紧张中生存，最终获得发展。 BP致力于T型管理的整个故事，就是不断协调管理者的水平和垂直角色之间关系的过程，并且一直演变至今。 通过考察BP的知识管理实践，确实可以说它已经寻觅到了知识管理神韵所在。

　　对于知识管理来说，“形”是IT、“意”是管理、“神”是文化。IT本身是工具，它只有和企业管理目标相结合，知识管理才能提升到管理高度;也只有和变革转变促成相结合，知识管理才能内化为企业文化。