彼得·F·德鲁克在1988年1/2月号的哈佛《商业评论》发表的《新型组织的出现》，前瞻性的提出了信息型组织的概念，其理论的基础在于信息化技术的发展，可以使得企业的上下级沟通更加直接而且顺畅，自然也就不需要那么多的管理人员了。

德鲁克在描述这种新型组织的时候，使用的说明原型是医院和交响乐团。医院的组织架构为中的管理单元是医疗专科和护理专科，每个专科的都有一个主任，身兼专科负责人和专家的角色，从管理上直接向院高层直接负责，并同时兼顾与其它科室的业务配合，业务上则自行处理本专科的业务。

交响乐团有不同的乐器演奏家，每个人就是一个独立的管理单元，管理上直接向总指挥负责，并同时兼顾与其它乐手的配合，演奏业务则自己向自己负责。

这两种组织形式的同时存在的一些特点是：每个管理单元的负责人都是专家（科室主任是专科专家，乐手是乐器演奏专家），各个管理单元都有自己的共同而且简单的管理目标（科室的目标是治病救人，交响乐团的目标是乐谱）。

继续往下分析，每个管理单元实际上还担任了另一个角色：信息责任者。提供给他人必要的信息和从他人提供必要的信息。这就是信息组织里面所暗含的在自我调节中实现的自我管理。

这种新型组织能够维持的一个原因是，管理单元的成员的发展前景就在管理单元本身。乐手只能成为资深乐手（虽然有极少的人从拉小提琴变成吹小号），专科医生只能成为资深专科医生（外科医生向内科医生转换的难度也是很大的）。在这种组织机构，技术和资历是晋升的通道，而不是传统行业的技术人员向管理人员的转变是晋升的途径，因为这种组织，中间管理层几乎没有。

分析了这种新型组织的特点后，我们发现，实际上符合各种特性要求的基本上有：会计师事务所、律师事务所、咨询公司、市场研究公司、广告营销公司等，他们都有一个共同的特点，那就是业务主要是以项目型为导向的。

项目型组织的管理特点主要有以下几个方面：

1．业务以项目为导向；

2．业务有效运作的依赖于：客户、项目、工作流的协同，在业务运作过程有效沉淀知识；

3．组织的核心资源是人，尤其指有经验的专家，公司的架构有些是专家加盟型的合伙人架构；

4．组织的核心竞争力在于项目过程知识及知识的有效复用；

5．组织的发展瓶颈在于有效利用专家资源并将其掌握的隐性知识显性化和有效推广，让专家的个人知识成为组织知识。 

项目型组织由于自身的特点，其业务的关注点主要在于客户管理、项目过程管理及成本管理。传统的客户关系管理，更加关注于客户资料的收集、客户联系人的沟通以及来往的文件，对于个体的客户跟进是有效的，但对于复杂型的大客户销售，则无法体现有经验的资深销售员在销售过程的思想。

针对客户进行分类管理，不同级别的客户关注度以及资料维护的详细颗粒度是不同的。对于复杂型的销售我们建议采用项目管理模式，然后对不同类型的客户设立不同的项目管理模板，建立销售标准化工具箱。根据划分的项目管理模板，将客户跟进的过程划分不同阶段，进而细分项目阶段的子任务，执行子任务需要提交的文档以及工作流等。

咨询行业里面有句行话：不要重复发明轮子。项目间的经验的有效传递尤其是项目型组织降低运作成本的有效方法。但项目知识如有有效的获取并加以有目的性的传播？

以足球队为例子，每个球员都有自己的专长，有人射门准确率高，有人奔跑速度快，善于助攻，有人的优势在于拦截，但是这些技能或知识都是作为个体存在的，并不能形成合力。

只有在教练的指引下，经常在一起锻炼，不断的磨合，在无数次的内部对抗和外部对抗赛后，培养起来的默契，进攻的时候需要什么配合，防守的时候什么阵型比较适合，什么手势代表需要配合长传冲吊，在这个基础上才能真正的形成集体知识。

这种类似的组织形态还存在于社团中，有着共同的目标，规范制度来对行为进行约束，有着本社团约定俗成的共同语言。

这种教练团队的知识管理的核心，在于整合各种资源的能力。资源的定义不仅仅在各种硬件，更重要的是在于各种软件方面的资源，还有就是具备这种整合的组织权限保障。

进行一次成功的项目管理，不是简单的把项目组成员的专长都发挥出来就可以了，把每项专长都加以综合，才能够达致真正的效果，这种知识我们暂且称为“组织知识”。

组织知识不仅包含了项目过程中的文档流程等显性知识，更重要的是，项目过程中解决问题的思路和方法等隐性知识。

项目型组织需要建立可积累的管理体系，才能获得可持续性的发展。 其中一个有效的途径，就是要把专家团队的“组织知识”变成可以通过可执行的标准化流程，在执行过程中沉淀知识。