巴克曼实验室是一家在知识管理实践领域享有盛誉的公司，在世界范围内的MAKE（Most Admired Knowledge Enterprises，最受推崇的知识型企业）奖评选中，巴克曼实验室几乎次次当选。说起来，巴克曼实验室是家化学公司，但却以销售知识为己任，这来源于巴克曼实验室的前总裁罗伯特·鲍勃·巴克曼的一个基本观念：可持续的知识增长带来可持续的员工归属感，可持续的员工归属感带来可持续的客户满意度，可持续的客户满意度则带来可持续的股东价值。

罗伯特·鲍勃·巴克曼从股东价值的表象下直视本质――可持续的知识增长。在他的领导下，巴克曼实验室于1992年在业界率先把知识管理战略付诸实施。 随后，很多人从世界各地前来取经，巴克曼实验室的知识管理实践，已经被作为典范记录在无数的文章、书籍以及演讲中。

罗伯特·鲍勃·巴克曼曾说：“如果你不能最大化每个个体的产能，你将一事无成；而如果你能充分发挥每个组织成员的产能，你就有效塑造和拓展了组织能力。”看来，知识管理被罗伯特·鲍勃·巴克曼视为了提升员工产能、拓展组织能力的一把利器在使用。

但是，仍然有很多企业在为如何提升员工产能而发愁――加强制度化管理了吧，但好像员工激情就会不足，能力不能充分发挥；而加强人性化管理，却会害怕导致管理上的失控，牺牲了制度化。于是企业常常自觉不自觉地将“制度化”和“人性化”作为一枚硬币的两面，不可一次兼得，在具体实践中就表现为阶段性地注入些激情元素。

而作为员工，却往往并不把这些激情元素真的当那么回事，反而会以为这是企业的刻意性表演，既然是表演――我也跟着表演吧，员工内在的动力并没有被真正激发出来，导致员工产能、组织能力难以得到最大的发挥。“制度化”和“人性化”是否真的那么对立？企业是否就真的不能从内在表现出“制度化”和“人性化”的有机融合？答案显然不是。巴克曼实验室已经告诉我们，它是如何通过卓有成效的知识管理实践来实现制度化基础上的人性化管理、最大化发挥员工产能的？

而哈佛心理系和Hay集团的一项研究也发现，组织气氛对于组织绩效有30%的影响。也就是说，不改变产品、不改变策略，只要改变组织气氛，就可能会给组织带来30%的绩效改变。既然组织气氛如此重要，那么有什么因素会影响组织气氛，进而影响组织产能的发挥呢？有一个形象的产能公式，或许可以解答这个问题，公式可以表述为：组织产能＝协同Σ（知识×激情）。

因为，我们发现，组织产能通常和三个要素有关，一是组织内部协同的效率、二是每个个体的知识能力、三是每个个体的工作激情。在“协同”、“知识”和“激情”三要素都能得到提升的情况上，往往能够塑造出和谐的组织气氛，组织产能也能够充分发挥。这个公式也可以从克劳塞维茨的观点中得到验证，克劳塞维茨在《战争论》中曾写道，“要想打垮敌人，我们就必须根据敌人的抵抗力来决定应该使用多大的力量。敌人的抵抗力是两个不可分割的因素的乘积，这两因素就是现有手段的多少和意志力的强弱。”类比到组织产能的公式，现有手段就可以理解为组织的协同效率以及组织所拥有的知识资产，而意志力则是组织成员表现出的激情。

在组织的“协同”方面，有两个原则很重要，一是明确性，二是标准性。什么是明确性？明确性说到底就是一种知觉――你在这个公司工作的时候，知不知道公司要走的方向，以及这个方向跟你每天的工作之间有什么样的联系，因此明确性的核心在于传递组织的愿景、目标、工作职责和流程，使每个员工将个体工作和组织目标有机关联起来。而标准性则要明确告诉员工什么是得到鼓励的、什么是应该禁止的，而且令行禁止的标准应该是一致的。明确性和标准性给员工带来的是更好的方向感和协作感。

另外，很多企业都借助了必要的软件工具来实现更好的“协同”。我们发现，协同通常体现为“一对一”、“一对多”、“多对多”等基本工作模型，再加上时间维度上的同步或异步，范围维度上的部门内、跨部门、跨企业等，诸如工作流、项目协作、会议管理、即时通信等软件工具都得到了广泛应用。其中处于核心地位的还是工作流，企业大部分的管理和业务工作都可以通过工作流加以规范化，这也是2/8原则的一种体现――80％的规范化、流程化，20％的例外管理。

而在组织的“知识”方面，同样有两个原则值得注意。第一是责任性，是指作为员工所感觉到的组织给予授权的程度。对于知识型员工来说，如果事事都要报告请示，那最终带来的只能是知识和能力的退化――带着脚链跳舞是跳不出美丽的舞姿的。因此，责任性的核心精神就在于“自主”和“冒险”，企业在多大程度上鼓励员工不用请示就可决定工作、在多大程度上鼓励员工承担一定风险，都反映了一个企业是否真正善于管理“知识”和“知识型员工”。第二个原则是“灵活性”，它的意思就是――你在公司当中，是否觉得到处都有条条框框来束缚你。有很多公司在流程制度下了很多功夫，但却会走向另一个极端――“僵化”，流程制度很大程度上反而限制员工行为和创造力。因此“灵活性”就在于减少不必要的步骤而实现官僚最小化，就在于塑造一种鼓励员工发展新思想、新方法的工作环境，让不同的创意能够穿透部门墙和天花板而得到碰撞、交流的机会。当然，企业同样可以借助“知识库”、“专家库”、“知识社区”等软件系统来建立一种良好的知识学习、共享和创新的组织氛围。

对于组织“激情”来说，它是经常被领导们挂在嘴边的词汇，也是比较难以定义的情绪，也正因为这种难定义、难模仿，使“激情”完全可以成为企业核心竞争力的一个来源。电视连续剧《亮剑》的主人公李云龙就是一个典型的激情主义者：面对强大的对手，明知不敌也要依然亮剑。即使倒下，也要成为一座山、一道岭。

有两个原则对于培育组织“激情”非常重要，一是奖励性，需要在企业内部培育欣赏文化――肯定和表扬要多于威胁和批评，管理者要善于拍拍员工的肩膀说“这件事你做得好”，另外，要让员工感觉到其得到的回报和工作业绩是成正比的，也就是工作业绩和奖励要有合适的挂钩程度。二凝聚性，所谓凝聚性，也是一种感觉――我在这个团队工作，是不是有自豪感？同事间是否彼此信任？大家是不是愿意互相帮忙，愿意互相分享知识和经验？在组织需要我的时候，我是否愿意付出额外努力去工作？如果这些都能得到肯定的回答，那么组织显然是有激情的。

很多企业也会借助员工论坛、电子期刊、生日贺卡等形式多样的IT工具来辅助组织激情的培育，但这都是“术”，是否真正塑造出了奖励性和凝聚性的机制和文化，才决定了激情是突发性的还是可持续的。要知道，激情并是表面上的“激动”，真正的可持续的激情通常表现为一种自然的状态。

从组织产能＝协同Σ（知识×激情）的公式中，你会发现，“协同”因素通常和制度化关联，而“知识”和“激情”因素则更多地和人性化相关。有人说，人性化会被制度化制约，但规范化的制度常常是人性化的理性基础。如果企业善用知识管理思想、方法和工具，从“协同”、“知识”和“激情”三要素入手，那么企业离“制度化”和“人性化”的和谐共生并不很远，高产能也不是遥不可及的。