摘要：知识经济是近年来大家谈得较多的一个词，它是一种比较宏观的概念。而对于更微观层次的企业及其管理而言，知识管理则是另一个hot topic，对它是仁者见仁，智者见智，谈论不亦“热”乎。

关于知识管理的几个问答

by AMT 夏敬华

要认识知识管理，首先应该做两件事情，一是要对社会、经济以及企业发展的宏观趋势做一个分析，看看知识的作用到底是如何突显出来的；另一个是要认清到底“知识是什么？”，因为目前市场上很多热炒的知识管理解决方案实质上只是传统的文档管理换了一个美丽的标签而已，并没有真正上升到“知识”层次，所以有必要澄清“知识”的概念。在此基础上，再谈一谈有关知识管理的概念及其实施问题。

为何知识管理？

我们来看一下不同时代财富来源的转变，如图1所示。在农业时代，土地和劳动占据了主导地位，可以说谁拥有了土地，谁就拥有了财富，在此阶段，知识的传播、应用及创新的速度是极其缓慢的。到了工业时代，资本成为了财富来源的主导因素，而知识应用和创新的速度相比农业时代也大大加快，但是仍然不够快。从本质上来讲，农业时代和知识时代都是以物质生产和物质经济为主的社会，而知识时代将根本不同于这两者，它是以知识生产和知识经济为主的社会，知识成为第一生产力。

图1 财富来源的演变

马克思的描述工业时代资本经济学说的《资本论》使其名垂青史，而著名的管理大师德鲁克期待在这知识经济业已到来的时代，能够出现像《资本论》一样伟大的《知识论》。由此我们也可以看出知识时代将有着不同于工业时代的经济规律和运作模式，而对于更微观的企业经营和管理来讲，在这种社会、经济特征变迁的宏观环境下，其经营策略必将来越聚焦于知识，而进行知识管理就成为企业进行管理创新的重要举措。

什么是知识？

那到底什么是知识呢？从知识角度看，人类的历史可以说就是知识的发展史。“知识是什么？”的问题曾吸引了很多哲人的眼光，亚里士多德将人类的知识分为三类：纯粹理性、实践理性和技艺，罗素则把人类知识分为三类：直接的经验、间接的经验以及内省的经验。联合国经合组织（OECD）在《以知识为基础的经济》的报告中，将知识分为4种：知道是什么的事实知识（Know-what）；知道为什么的原理知识（Know-why）；知道怎样做的技能知识（Know-how）；知道谁有知识的人际知识（Know-who）。

说到知识，不可避免地要讲讲它和数据、信息以及智慧等的区别，这是一个很现实的问题。以数据管理、信息管理为知识管理，无法真正达到应用知识、创新知识，以知识进化提升企业竞争力的目的。

简单地说，知识不是数据的简单累积，也不同于信息。数据和信息只是知识的原料。1998年，世界银行推出了《1998年世界发展报告一一知识促进发展》对数据、信息和知识之间的区别进行了阐述，报告指出：数据是未经组织的数字、词语、声音、图像等；信息是以有意义的形式加以排列和处理的数据（有意义的数据）；知识是用于生产的信息（有意义的信息）。信息经过加工处理、应用于生产，才能转变成知识。又有研究者在更高程度上解释了信息、知识以及智慧这三个不同的概念，认为信息是过去知识的编码，是静态的概念；知识是认识世界的明晰知识和默会知识的总和，是一种产品又是一个过程；智慧是把知识应用于知识产生新的知识的一个动态过程，即创新能力。
根据上述的分析，或许我们可以这样来理解数据、信息、知识以及智慧之间的辨证关系，即“数据—信息—知识”是处于一个平面上的三元关系，分别从语法、语意以及效用三个层面反映了人们认知的深化过程，而智慧则是超越了这个平面的创造性活动。具体来讲，数据是基本原料，而信息是有规律的数据，知识则是有价值及效用的信息，智慧则是建立在“数据—信息—知识”之上并主要以已有的知识存量为基础的一种更高层次的知识创造活动。从广义的角度来理解知识管理，可以认为就是要实现对数据、信息以及知识的有效整理、挖掘和应用，并引发更高层次的智慧——知识创新，形成一个从应用到创新并从创新到应用的闭环行为。

知识是如何运动的？

认识什么是知识只是开始，更关键的是要认识企业中知识的运动过程，这是实现企业知识管理的前提所在。从广义的角度看，企业内知识转换及其共享过程大致遵循如下几个过程：
（1）首先根据企业内积聚的数据和信息，通过对其进行更高层次的分析，可以产生知识，这是由数据、信息到知识的过程。
（2）正如日本学野中（Ikujiro Nonaka）所指出，由于知识系统中存在不稳定和不确定性，为了将知识作为创新的源泉，就必须建立一种能使默会和明晰两类知识进行转换的机制，从而达到知识的共享，这是一种由知识到知识的过程。这种知识螺旋第一种是默会知识转换为默会知识，称为知识社会化，如传统的师傅带徒弟就是一种典型的由默会知识到默会知识的过程。对于企业来讲，这个过程需要通过良好的企业文化氛围和工作环境才能得以进行。第二种是默会知识转换为明晰知识，称为知识明晰化，主要通过对话、调研方式完成，在技术层面主要强调知识挖掘系统、专家系统等；第三种是明晰知识转换为明晰知识，称为知识关联化，既是一种将分散知识组织化的过程，也是一种明晰知识在组织内部转移的过程；第四种是明晰知识转换为默会知识，称为知识内省化，这主要通过这主要通过个人在工作、学习中的体验来完成。从这种知识运动过程来理解知识管理，可以认为知识管理就是要为知识螺旋的顺利运转提供一个基础环境的支撑。
（3）企业中的知识不仅有不同类型，它们同时也存在于不同的层次，如个人、团队、企业乃至企业间，如何建立起一种跨越多个层次的知识链和知识网，也是实现知识转化和共享的重要环节。所以，这是一种由跨越层次的知识共享过程。

什么是知识管理？

以上分别从宏观的时代变迁和微观的知识透视两个方面谈了“知识”问题，可以说正因为有了这种的宏观的时代特征，知识管理方成了今天一门“显”学。既然是“显”学，从者众且各发一家之言，也使我们陷入了不同的“知识管理”语境，一时难分真伪。所以有必要首先对知识管理进行“知识管理”一番。

上文对知识的微观考察使我们对知识管理所要管理的对象有了一个基本界定，但知识管理并不仅限于此，它更多地还要突出“管理”问题。为此，我们首先看一下有关对知识管理的描述。

我们认为：①知识管理是一个知识生产、利用的过程；②知识管理需要相关技术和企业内部结构的支撑；③知识管理需要充分与人相联系。三者分别突出了过程、技术以及人，从这种“过程、技术以及人”综合的角度来看，由此知识管理可以定义为“协助企业组织和个人（People)，借助信息技术 (Technology)，实现知识的创造、储存、分享、应用、更新，并在企业个人、组织、战略以及经济诸个方面形成知识优势和产生价值的过程(Process)。”这其中强调三个方面，首先是知识管理的机制，它不仅是技术相关性问题，而是对“人、过程、技术”的有机集成，是一种“技术-社会”系统；其次强调知识管理的“管理”主要是对知识核心过程——“知识的创造、储存、分享、应用、更新”的管理；第三点是说明知识管理需要实现特定价值，主要表现为它能够有利于提高个人和组织的智商、实现企业的整体战略以及取得直接的经济绩效等方面。

知识管理和ERP等是什么关系？

目前，很多对知识管理的讨论大都从技术方面展开，将其定位成文档管理的拓展，更多地将其作为一种IT技术发展的新阶段产品，是一种对ERP、CRM等系统的功能补充。我们认为，知识管理不应该仅仅是对ERP的补充或渐进扩展，而是对ERP的跨越，事实上，单从 “企业资源计划”到“知识管理”字面上，就隐含了一种管理思想的革命，即从 “资源”观到“知识” 观的跃迁。从这个意义上看，实现知识管理将是一个非常复杂的过程，它不仅需要一定的IT的硬环境的支撑，还以软环境作为基础，包括战略和领导层支持、文化、价值观等，所有这些都须被综合考虑。

怎样知识管理？

认识知识管理仅仅是开始，关键是要成功地实施知识管理，前者是“知”，后者是“行”，“知行合一”才是知识管理的本义。对于企业来讲，正确地认识知识管理是重要的，但企业往往更关注如何将知识管理在企业中成功实施，而后者恰恰是目前对知识管理的讨论中比较欠缺的。那么现在的问题是——有了真“知”，如何正“行”？这就涉及到知识管理的实施方法论问题。有了正确有效的实施方法论做指导，才能规范化知识管理的实施行为。

我们首先看看企业在实施知识管理时，应该采取怎样的总体思路？一般来讲，企业自身很难对知识管理的方法及其实施有深入的认识，在其实施知识管理时，需要借助相关咨询公司的力量提供系统的知识管理方法论指导。咨询方的项目经验和咨询能力对企业实施知识管理将是很有裨益的，当然这只是一方面，企业方对知识管理的认知及对其实施的支持，也是必不可少的前提条件。有准备的企业方、有能力的咨询方再加上有效的知识交流和沟通，才能最终导出可操作的实施方案。这里我们还需要强调一点，即知识管理的实施一定要和企业的愿景和目标相结合，并需要根据业务战略确定相应的知识战略，这样才能使知识管理融入企业的战略之中，真正发挥价值，避免为知识管理而知识管理的倾向。

那咨询方能够提供怎样的知识管理实施方法论呢？这不仅是企业选择合作咨询方的主要评判标准，也是咨询方的核心竞争力所在。应该说在这方面还没有成熟的方法和理论可遵循，知识管理毕竟不像ERP等项目，后者已经有了相当多实践的积累，并且人们已经总结出一些具有共性的成功经验，某种程度上也已上升为方法论。而知识管理则不同，一方面实践还尚缺乏，另一方面大多的知识管理实践还多从技术角度出发，对知识管理本身的认知就有偏颇，这些都造成了知识管理实施方法论提炼的困难。不过，我想本着对知识管理“技术—社会”系统的认识，再借鉴其他企业信息系统如ERP的实施方法，我们可以试着拨开蒙着知识管理的神秘之纱。

图2企业实施知识管理的总体模型框架

对一个具体的知识管理实践来说，对企业知识管理现状的认知是第一步的，此时需要进行现状调查和分析，确定其成熟度，并进而归纳出相关的需求，为达到这个目的，我们需要有一个知识管理认知模型。有了认知之后，就需要确定导入知识管理的总体策略，是一次性全面导入还是渐进导入，是偏于对系统的管理还是偏于人的管理，选择怎样的平台，都是知识管理策略模型所要考虑的问题。在知识管理策略的基础上，还需要一个规范、明晰的、阶段化的知识管理实施路径，这方面需要强调项目管理和变革促动的作用。而为了保证知识管理实施的有效性，需要有一个测度模型去定性或定量地测量知识管理在实施路径的各个阶段所取得的成果，并对实施形成反馈和调节。这样，知识管理实施方法论应该包括四个模型，即知识管理认知模型，知识管理策略模型、知识管理实施模型以及知识管理测度模型，如图2所示。在具体实践中，需要将它们有机整合，具体来讲，就是“从认知开始，沿知识管理实施路径，以策略推进，以测度反馈，最终实现从AS-IS到TO-BE”。

知识管理会一番风顺利吗？

有了知识管理实施方法论，可以使企业在实施知识管理的过程中少犯错误，但这并等于说不会遇到障碍和困难。我们需要对知识管理实施的一般演进规律有个客观的认识，它绝不是一种直线上升的过程，而是一种曲线螺旋式的上升，如图3所示。事实上，就像

图3 知识管理的两条曲线

人们对知识管理的认识本身就是一个螺旋曲线上升（有期望值膨胀，有幻灭低潮，但最终必然走向生产力高原）过程一样，知识管理在企业中实施并最终被采纳的过程也有高潮、有低潮，有决断、有彷徨，并不总会处于一种高涨的幸福状态。但是，只要我们对知识管理有正确的认识、正确的方法和正确的实施和控制手段，必然能够在实施过程中，沿着幸福度曲线向上攀升。