一个“关于人的故事”
 
对“知识”进行“管理”自然离不开IT技术，如数据库技术、网络技术等等，人们见到的有关“知识管理”的各种解决方案，也都是软件公司推出来的。但是专门研究知识管理的清华大学经济管理学院院长助理毛波、专司知识管理推广的北京易地平方信息技术公司总裁王振强接受采访时却都告诉笔者：“知识管理是关于人的故事，而不是关于IT的故事”。

毛波坚决反对在知识管理和IT系统之间划等号，因为单靠技术手段是管理不了知识的。知识管理说到底是管理者的事情，对于企业来说就是企业家的事情，为此需要企业家具备与知识经济相适应的水平和理念，“如果一个企业管理者的理念还停留在传统经济阶段，我绝对不与他谈知识管理……”

王振强虽然对毛波这一“钢性立场”持保留态度——他称毛波是“学院派”，做事追求完美，而自己是“做企业的”，不能眼睁睁看着市场订单流失——但也同样认为知识管理不能仅仅指望技术，作为管理者的“人”的观念更为根本。为此王给自己准备了一个折衷方案：遇到观念不成熟的客户既不轻易“拒绝”，也不轻易与他谈知识管理，而是“先找一个他能接受的切入口”，譬如对方感兴趣又容易听得懂的“竞争情报”，渐次深化，走“曲线推广”知识管理之路。看来，王振强在这里还给自己揽了个知识管理启蒙人的角色。

“学院派”和“公司派”不仅在对知识管理本质的看法上殊途同归，还一致认为知识管理既然是“人的故事”，那就避不开理念、文化、背景这些东西，而“改变这些东西远比技术推广来得难”，所以毛波才会拒绝与那些“传统老总”谈经论道，王振强也不得不“曲线救国”。
 
把知识“法典化”
 
王振强把知识分为“显性”与“隐性”两种存在形态，显性知识指格式化、文本化了的知识，它的传播比较容易，而隐性知识存在于个人的脑子里，它可以表现为一种智慧、经验甚至感觉，传播难度大。研究表明，当今隐性知识对企业的竞争力影响更大，因为当信息以电子速度在世界范围内传播时，文本化了的东西唾手可得，企业经营几乎没有秘密可言，惟一的优势是你得有比竞争对手更高的“智商”，更快的学习能力，而后者主要关乎隐性知识，以及隐性知识向显性知识的转化，“转化”问题做不好，不仅那些关系到企业核心竞争力的智慧和经验无法成为共享性知识并转化为组织行为，还会随着人力资源的流失而流失。

知识管理有助于解决这个问题。譬如前几年有些软件公司的老工程师“很牛”，“牛”的原因无非是他比别人多知道几个“类”而已，“那么好，我们利用知识管理工具把所有的‘类’做成一个‘库’，使它变为容易传播的显性知识，新员工来了一看这个库就能迅速缩短与老员工的距离，那些老员工也就‘牛’不起来了”。 在这个意义上，有人把知识管理形容为提高企业“智商”的管理。

但隐性知识向显性的转化不是件简单的事情。其一，它需要进行复杂细致的分析、归纳、抽象，并在此基础上把隐性知识“符号化”或“显性化”，以此影响和提高他人或组织。其二，也是更重要的，是企业要能够把“符号化”或“显性化”了的隐性知识“法典化”，即变为被组织认可、倡导和实施的东西，这种“法典化”可以保证知识在组织得到有效的应用和广泛传播。如果把“显性化”过程称为知识的“外化”，“法典化”过程则可称作知识的“内化”。知识传播与共享需要“外化与内化”的互动，正是在这个互动过程中，“人的故事”被一次次地演绎着。北京怡江公司总经理沈江因此而称知识管理的IT工具“只是提供了一杆枪，板机还要靠人去扣动”。

高建华肯放弃在美国的优厚待遇回到中国惠普出任CKO（专司知识管理的首席知识官），是因为他的知识管理思路得到了中国惠普总裁孙振耀的尝识。而孙振耀面对高建华的知识管理思路，也意识到“一个可以实现自己平日无暇顾及却异常重要的工作的人选就在眼前”。有了这种相同的思想基础和价值观，CEO与CKO的配合怎能不默契？难怪有人总结：知识管理“最幸运的事是碰上好领导，最痛苦的事是遭遇差上司”。
 
捉住“知识幽灵”
 
王振强称CKO是个“捉鬼者”，因为个体头脑中的“知识”、“智慧”异常活跃且捉摸不定，如同幽灵般存在于你的企业之中，穿梭于各个办公桌间，首席知识官的任务就是要把这些“知识幽灵”捉住加以梳理。这项被称为“知识管理”的工作可分为四个层次：知识采集、知识挖掘、知识利用、知识创造。前两个层次对IT系统这个工具的依赖性很强，后两个层次则更多地依赖企业管理和企业文化，其中知识创造是最难也最重要的一个层次，一个企业的生命力就在于始终保持着创新的能力和激情。

相应地，“知识框架”也有四个等级——数据、信息、知识与智慧。数据是原始函数；信息是可以对比并有相关资料的数据；知识是可用于指导行动的信息，智慧是为达到特定目标而运用知识的能力。毛波认为，数据、信息到处都有，知识通过学习也可以得到，最难得到的是智慧：“现在有很多手段可以把信息变为知识，惟一做不到就是变为智慧”。智慧是创新所必须的前提条件。

如何最大限度地激励员工发挥自己的聪明才智，也是知识管理需要研究的话题。王振强认为有一个办法“很灵”，就是把知识当作资产来经营。《纽约时报》曾评论说：微软公司惟一的资产是员工的想象力，微软公司的员工也对此表示认同，他们认为自己最终最大的安全保障是头脑，而非房地产这样的固定资产。在知识经济大背景下，一个企业如果业务骨干流失了或者身在曹营心在汉，这个企业也就没多少值钱的资产了。
既然作为系统工程的知识管理如此庞大而复杂，是否应当选择“退而结网”，待各种条件具备了才能上马呢？毛波和王振强认为不行。理由是国际竞争的洪水已经逼来，可能还没等你结好网，你已经被洪水淹死了。所以，当务之急是“进而结网”，“找一个切入口先做起来”。