超越知识管理

by 夏敬华

说知识管理是对知识“过程”与“结果”双重管理，是基于对知识“动态”和“静态”双重特征的认识。但是，实现对知识“过程”与“结果”的管理，并不是知识管理所蕴涵的全部，故事也远未结束。等待着我们的进一步问题是如何对“知识管理”进行管理，即我们要超越知识管理着重于对企业业务过程知识的管理本身，要对有关知识管理的过程进行管理。因为，知识管理本身也是一个过程，一个需要实施和监控的过程。

基于以上认识，我们要“超越”知识管理，这主要包含三个方面的意义：①知识管理具有更广泛意义上的层次性，不仅需要认识到业务过程、知识过程，还要有更高层次的认识。②要实现对知识管理的“管理”，即要对知识管理实施的各个阶段建立评价指标，进行跟踪，保证知识管理实施的完满。③要学会忘却，知识管理包含了知识创新的意义，创新本身就意味着一定程度的忘却。这里的“忘却”是广义概念上的，不仅要学会对“业务过程”的忘却，也要学会“知识过程”的忘却，还要学会“知识管理过程”的忘却，在更高程度上实现企业知识创新。

知识管理的层次拓展

传统意义上的知识管理主要是对知识过程及其结果的管理，其中主要包含了两种过程和两种知识。两种过程是指业务过程和知识过程，其中，业务过程包含了业务过程知识，而知识过程主要包含有关于如何生产和应用业务过程知识的知识。

Edward Swanstrom等人提出了Metaprise的概念，他们认为“Metaprise是一种实施了正式和权威性的知识管理过程的组织，该组织不仅管理知识过程，还管理自身及其创新速度。因此在知识过程之上，Metaprise还至少应该包括两个过程，第一个过程用以分析和管理基本的知识过程层次的行为，而第二个过程则对知识管理过程层次的行为进行分析和管理。”就是说，Metaprise在基本的知识过程之上，又添加了两个过程。正式的知识管理活动用来影响和形成基本知识管理系统的方向，它独立于基本的知识过程活动。如果一个组织具有了正式的知识管理过程，那么可以说它采取了有意识的活动去将组织的智能开发、创造和学习活动制度化。但是，如果仅限于此，那么它还称不上一个Metaprise，而只是一个pre-metaprises，要成为一个真正的Metaprise，组织仍需要实施另外一个知识管理过程，即元知识管理过程。
对于这种超越了基本知识管理的知识管理，这里给出三个层次，分别为知识过程层、知识管理过程层以及元知识管理过程层。从理论上来说，三个层次也并没有终了，它可以具有无限多个层次。具体层次的选择取决我们进行企业知识管理的活动本身。一般来讲，三个层次应该足够了；而实际上很多知识管理方案仅局限于一个层次，即着重于对知识过程的管理，对知识管理过程涉及并不多，更谈不上元知识管理过程了。

知识过程  知识过程生产“关于业务过程的知识”，并应用“如何生产业务过程知识的知识”。该层次不能改变“如何生产业务过程知识的知识”，但是可以改变“业务过程的知识”。如知识过程需要生产关于市场营销、销售、制造等业务过程的知识。

知识管理过程  知识管理过程生产“关于如何生产业务过程知识的知识”，并应用“关于如何生产知识管理层次知识的知识”。该层次可以改变“如何生产业务过程知识的知识”，但不可以改变“如何生产知识管理层次知识的知识”。具体来说，知识管理过程用以提供必要的知识基础结构、技术、人员等，为实施知识过程而服务。反过来，知识过程通过应用知识基础结构、技术、人员等，从业务过程中生产知识并应用于业务过程。需要强调的是，知识管理过程会发生改变，这时将导致关于知识过程的知识随之改变，同样基础结构、技术、人员等也将发生变化。如当知识管理过程中产生出关于实施知识过程的新知识时，基于这种新知识，现存的基础结构、技术和人员也将被调整。

元知识管理过程  元知识管理过程生产“关于如何生产知识管理层次知识的知识”，它应用“关于如何生产元知识管理层次知识的知识“。该层次可以改变“如何生产知识管理层次知识的知识”，但不能改变“如何生产元知识管理层次的知识”。

 “管理”知识管理

知识管理的层次拓展使我们对知识管理的本质有了更清晰的认识。如果说，“实现了”的知识管理主要是要管理“知识过程”，而“实施中的”知识管理则需要“管理”知识管理自身，即要对知识管理的实施过程进行跟踪和评价，但这也并不意味着“实施后”的知识管理就不需要管理了。从这个角度看，不仅动态知识是个过程，知识管理的实施本身也是个过程。对一个具体企业来讲，知识管理的实施是一个项目，也是一项涉及到方方面面的工程。从项目生命周期的角度看，知识管理的实施应该有一个从需求识别、方案设计到执行方案以及结束项目的过程。
 针对知识管理实施的这种项目，美国的APQC组织提出了一种实施知识管理的方法论。这种知识管理的实施路径大致经历了以下几个阶段：项目启动、策略开发、试点、推广和支持以及制度化等。它是一个由思想到行动、由局部到全局的过程，通过不同知识管理方案的实施，最终形成对企业不同类型知识的管理、不同业务过程的知识支持以及不同知识过程的环境支持等，构成一个比较完善和全面的企业知识管理结构。

在实施知识管理项目过程中，我们需要对不同实施阶段及不同阶段的关注焦点进行明确，这样才能够实现有的放矢，“知其然”，也“知其所以然”，最终保证知识管理方案的顺利实施。
明确了每个阶段的关注焦点使我们可以清晰在各个阶段的行为，可以说是提供了一种行动的参考，但有行动并不能保证行动一定成功，所以对知识管理实施的不同阶段进行监控和测评是一个非常重要的问题。在知识管理的不同实施阶段，考评力度有所不同，而且侧重点也不同。需要根据具体的知识管理实施过程进行考评手段的设计和执行。

学会忘却：从单循环学习到双循环学习

 一般的知识管理方案，只能使企业充分利用好现有的知识，并不能保证企业知识的创新。正基于此，Metaprise才具有知识管理的多重层次结构，不仅有基本的知识过程层，还有知识管理过程层以及元知识管理层，每一上层次都是对下一层次的超越，使下一层次的知识得以在更高程度上实现创新。就象知识过程能够实现业务过程知识的创新一样，知识管理过程同样可以实现知识过程的创新。同样，即使知识管理过程本身，也需要实现创新。

创新的另一层含义就是要学会忘却，不让已有的知识成为继续创新的桎梏。将忘却过程与学习过程相结合，通常会产生创新的结果，而这也正是从单循环学习向双循环学习的跃迁过程。单循环学习是一种持续性学习方式，它局限于已有的构思和心智模式，不断向前推进，而没有考虑到构思和心智模式本身是否需要作出改变。而双循环学习过程比单循环学习过程多了一个循环，它审查推动单循环学习构思的有效性，总是带着疑惑的眼光观察世界。双循环学习经常是因为心智模式的转变，它改变了原有的假设和构思。

这里，主要强调两点，一是要实现使企业中个人以及组织学会忘却，进行更高程度的知识创新，如研制出全新的产品、设计出创新型的业务模式和竞争策略等。这就要求不管是个人和是组织，都要善于双循环学习，在此过程中，锤炼和改善心智模式；而另一方面要强调知识管理系统本身的忘却和创新，即不能停留在已有的知识管理方案，要进行知识管理模式的创新，这是实现企业个人和组织知识创新的基石。这就要求用一种双循环学习心态来看待知识管理，不能将它视为一种一成不变的概念和方法。

个人为了实现双循环学习，不仅需要对个人的心智模式进行审视，同时也需要和组织的共享心智模式进行交流。同样，对整个组织来讲，实现其双循环学习的过程需要组织中个人具有共享的价值观，实现个人心智模式和组织心智模式的协调一致。只有这样，才能实现个人和组织的同步发展，真正使人成为“组织”的人，组织成为“人”的组织。

对一个通常意义上的知识管理实施过程来讲，它可以视为戴明的PDCA环，需要经历计划、执行、检查和行动的过程，本质上是一种单循环学习过程。在对知识管理特定的心智模式下，可能采取一种特定的PDCA过程。如最早的所谓知识管理强调各种信息和知识的共享，注重知识的收集、分发和模仿，在这种心智模式指导下，必然会选择着重基于文档和知识库管理的解决方案。而后来人们越来越注重将知识应用在具体的业务过程中，强调业务中的知识应用，在这种心智模式指导下，也必然会选择相对不同的知识管理方案，它强调工作流管理和知识应用的结合。人们一般将上述的知识管理策略视为第一代知识管理，是一种“供应方”的知识管理，它强调对现有知识的“供应”。而目前，有些研究者提出第二代知识管理，这又导致了对于知识管理心智模式的改变。第二代知识管理理论认为在人类组织中存在知识过程以及知识生命周期循环，它本质上是一种“需求方”的知识管理，强调对新知识的“需求”，这也必然导致了知识管理方案的改变。

另外，我们也需要认识到，企业知识管理方案的实施，不是一蹴而就的，是一个渐进的过程。在实施过程中，可能会优先实施“供应方”的知识管理，以充分利用现有知识，提高业务过程效率，促进企业业务目标的实现。在此基础上，可以进一步实施“需求方”的知识管理，对企业的知识创新提供更高程度的支持。这里，我们只是强调，知识管理不是一个静态的概念，对于不同的企业类型，可能会有不同的知识管理策略；对于企业发展的不同阶段，也可能会有不同的知识管理方案。我们需要用“双循环学习”的观点去认识知识管理本身，使它成为支撑企业知识应用和创新的平台——一个自身也不断发展和创新的平台。