传统产业如何从事知识管理？

  洪明洲

　　知识管理并不是高科技产业的专利，传统产业也应该做知识管理。

　　美国著名的钢铁公司——Nucor，是传统产业做知识管理最成功的公司。了解Nucor如何从事知识管理，大致就掌握知识管理的实务操作方法。

　　过去三十年来，Nucor是最创新且成长速度最快的钢铁公司。Nucor实施知识管理，所倚重的不是信息科技，而是一套鼓励员工不断创造价值的制度与文化，马立兰大学的Gupta教授称之组织生态(social ecology)——由人直接控管与操作的社会环境。

　　Gupta教授说，有良好的组织生态，即使像Nucor这样的传统产业，生产有形的钢铁，公司有庞大的固定资产，它也能成为一个与高科技厂商一样的“知识机器”(Knowledge machine)。

　　1960年，美国钢铁工业已经面临许多的问题，例如：需求的减少、其它物质的替代(例如：铝)、外来的竞争者、紧张的劳工关系、美国经济获利增长最差的报告记录等。但Nucor在这样的问题工业中超过三十年不受影响，并且在没有并购的情况下，一年的销售增长率达到17%，平均一年的股东报酬率超过20%。

　　Nucor惊人的成功不能以产业结构来解释，Nucor的成功在于通过发展及不断提升三个专长来达成：

　　一、知识创造

　　Nucor的成功在于知识创造，源自于公司组织生态的三个要素：1.卓越的人力资本；2.高动能的薪资奖励制度；3.高度的赋权(授权)(包含容忍失败和极高的责任感)

　　Nucor能够获得卓越的人力资本，在于将工厂建造在乡下地方，有勤劳苦干的劳工，并能提供最高的薪水来吸引每一项工作最优秀的求职者。公司可以使用严格的评选标准来雇用诚实、奉献、目标导向、自律的人。

　　Nucor建立在持续投入各项技能及在职训练的基础上，透过高动能薪资奖励制度来诱发员工对新知识的需求——从生产线员工到CEO，这样的奖励制度，薪资是没有上限的，这个薪资奖励的结构，促使管理者和公司高层主管可以获得更多的报酬。

　　无论何时，Nucor鼓励员工作实验，它让员工在自主负责的条件下，进行必要的实验。Nucor的董事长Ken Iverson说：“我们试着不断的告诫员工，我们不是所罗门王，作决策必然犯错。好的管理者也有可能作错决策，一位普通的管理者，他会作50%的正确决策及50%的错误决策。而一个优秀管理者会作60%的正确决策，40%的错误决策。但是，只要不要重复作相同的错误决策，就是好主管。”

　　二、知识取得

　　要成为第一个进行采用突破性技术的公司，在过程中总是会有风险，特别是对资本密集的钢铁工业。Nucor却能不顾这些风险，不但成为美国第一家采用小型炼钢技术的公司，也是全世界第一家利用小型炼钢技术做成卷钢和铸铁的公司。Nucor公司惊人的成功在于技术的取得及它的专业、理念及行为。因为Nucor允许每一个员工去找寻更好更有效的方法来制造钢铁及其它相关的产品，它的第一线员工比其它钢铁公司的人更能掌握制造过程。

　　三、知识储存

　　公司经常因为大量员工的离职而损失他们的知识，Nucor为保护公司的知识，坚守不景气中不开除员工的政策，以减少工作时间来取代开除员工，同时Nucor减少工时总伴随着“共享痛苦”计划：当减少工人薪资，主管的薪资也同时调降，而主管减薪的幅度一定比工人来的大。所以，不景气时，Nucor的员工流动率是所有钢铁工业中最低的，公司反而能建立员工对公司的信任及尊敬。

　　四、知识分享

　　Nucor公司透过三项任务结合知识分享与交流：确认时机知识分享、鼓励个人知识分享、建立有效率的传送管道、说服个人接受和使用他们所接收的知识。

　　a.确认时机知识分享：Nucor有系统地利用透明化的绩效资料来衡量公司里每一个工作团队、部门和工厂的绩效表现。每一个单位和组织总部不需要掩藏，而能分享彼此的知识。

　　b.鼓励个人知识分享：Nucor也流行去鼓励每个单位热心的分享彼此经验，Nucor相信在这样的基础下能激励组织中每一个阶层的团体。这样的激励能确保每个单一的高层主管，绩效对他或她的红利造成最小的影响。

　　c.建立有效率的传输管道：

　　(1)内部知识传输——Nucor的目标是建立一个沟通社群，推广信任和开放式的沟通，让每个人有更多的机会与其它人作交流。

　　(2)外部知识传输——Nucor使用以下工厂间的知识传输管道：第一，将所有绩效评估的资料定期分送给所有工厂的主管。第二，所有工厂的基层主管每年召开三次的会议，重新审查每一个设备的成效。第三，工厂基层主管、高层主管、机器操作员定期参观其它的制造厂。第四，了解在知识转移中必然存在的困难，Nucor会从其它工厂挑选一些具有专长的人才过来协助。

　　d.说服个人接受和使用他们所接收的知识：在Nucor，公司很明确的告诉员工：不要尝试独自一个人独立创新，它运用以下两项制度鼓励合作创新：第一，公司的薪资奖励结构会反应出单独创造知识的成本很昂贵；第二，公司的绩效评估完全透明，让每个单位都能看到。换言之，Nucor将工作场合改造像鱼缸一样透明的工作环境，彼此毫无隐私。绩效较好者就能获得较高的报酬，绩效较差者，则会受到其它同事的排挤。作者为台湾大学工商管理系教授