知识管理的成功典范

 
    知识经济是以知识为基础的经济，是建立在知识的生产、分配和使用之上的经济。在经济时代，知识是企业的战略性资源，知识管理是企业面对新形势所做出的战略反应。知识管理，简单地说，就是对企业的知识资源进行管理的过程。如何对知识进行搜集和整理，每一个员工都最大限度地贡献出其积累的知识，使企业实现知识的共享，是企业进行知识管理的主要目标。
    知识管理要求企业实现知识的共享，运用集体的智慧提高企业的应变和创新能力，使企业能够对外部需求作出快速反应，并利用所掌握的知识资源预测外部市场的发展方向及其变化。在知识经济时代，企业如果离开了知识管理就不可能具有竞争力。施乐、惠普、道化学公司都是知识管理的佼佼者。
    
    施乐公司的知识管理

    施乐公司实施了雄心勃勃的知识管理项目——EUREKA，旨在利用知识管理技术，及时分析问题，满足消费者的服务要求。此项目的核心内容是使技师们在地点分散、时间各异的具体服务过程中共享所获得的新知识。它与施乐公司的总方针一致，即在尽可能接近消费者的地点提供准确而有效的服务。
    在消费者服务过程中经常发生的一种情况是，技术人员所遇到的实际问题往往超出了服务手册的范围，需要自己想办法解决。EUREKA项目就是从这个问题入手的：在遇到这类问题时，技师记录下他们用来解决难题的窍门，并提交一个委员会进行审查，审查通过后有关记录就被存入一个知识数据库中，并与网络服务器上的相应文档相连。这有助于及时扩充和更新服务手册的内容，而且其他技师通过网络就可以及时利用这些经过认可的实际经验。该项目采用的技术设备包括：膝上型电脑(LAPTOPS)、只读光盘(CDROMS)、电子公告牌等。技师们可以在电子公告牌上浏览信息，可以在知识数据库中查询有关技术服务的指导信息，还可以通过LAPTOP CDROMS获得专为技师们提供的其它信息。
    该项目小组很早就认识到，对于知识管理项目，企业文化比信息技术具有更为重要的作用。因此他们邀请工业心理学家分析业务流程，并研究哪些措施可以激励技师们共享知识。事实证明最有效的激励措施是用以技师的名字来命名他们所提供的技术窍门，于是项目组就在知识数据库内加入技师以及审查委员的名字。
    施乐公司从1996年开始依次在法国、加拿大和美国的分公司引入EUREKA项目，目前在全球范围内推广。该项目使施乐的法国分公司用于零部件及雇员的开支缩减了5%。而且，平均每1000例服务中有一条技术窍门被收入知识数据库；30%的技师向数据库中贡献了自己的技术窍门；85%的技师经常查询这些技术窍门；每月平均有5000人次访问知识数据库。

    惠普公司的知识管理

    知识管理在惠普公司内进行得轰轰烈烈。虽然在这个高度分权的电脑和电子公司内，没有自上而下的对知识进行管理的指令。许多分公司和部门都为更好地管理知识作出了具体的努力。一个公司“知识沙皇”可能不适合惠普公司的文化，但许多管理人员正在尝试获得和分配在他们自己的业务部门内存在的知识。
    这种努力象雨后春笋般地迅速涌现，甚至难于确定和追踪所有这些努力。例如，电脑系统销售部使大量销售知识进入一个以万维网为基础的系统，而世界各地的人们都能使用这个系统。这个系统包含产品信息、竞争情报、详尽报告以及能迅速交货的商品的介绍。惠普公司实验室正在开发使获得内部和外部的知识变得更容易的方式。公司的信息系统部正在把基于文件的有关程序、人员和可得信息的知识输入网页。
    对知识的最认真和深入的管理或许发生在产品程序部，该部门为惠普公司的各产品分支部门提供诸如采购、设计、市场情报、改变管理以及环境和安全咨询等服务。产品程序部主任凯（B.Kay）认为，信息和知识的管理应该是产品程序部的核心职能。该部门在以往为知识传递采取了许多方式，包括编制会议的文件、录像带和录音带的目录，就改变管理的主题进行一系列会议和讨论。但是，直至最近，产品程序部仍没有知识管理的正式责任。
    然而，1995年，凯在产品程序部信息系统组内建立了一个知识管理小组。这个小组迅速地开发了一种称之为“知识链”的以网页为基础的知识管理系统。它的主要内容是有关产品产生过程的知识，这种知识可能来自各种不同的职能关系，包括销售、开发、设计和制造。进入“知识链”的知识来自知识管理小组之外，但小组成员通过对知识的鉴定、编选和组合增添价值，并使知识变得容易获得和使用。
    惠普公司从创建以来，始终是一个面向知识的公司，然而，现在该公司的许多管理人员认识到，必须把知识管理概念提到更高的层次。

    道化学公司的知识管理

    具有百年历史的美国道化学公司（Dow Chemical Co.）是一家国际化大型化学公司，生产的化学产品达2000多种。道化学公司知识管理活动的特点是通过有组织的企业无形资产管理达到提高经济效益的目的。
    道化学公司的无形资产包括专利、技术诀窍、版权、商标和商业秘密等。其中专利是其主要形式，专利总数达2.9万多项，每年用于专利的费用为3000万美元，这些专利原先处于分散的无组织状态。该公司管理层认识到专利管理是知识管理中最有可能获得成功的领域。因此，他们从专利管理入手，建立起企业的无形资产管理系统。道化学公司无形资产管理分为计划、竞争力评测、分类、价值评估、投资和组合六个阶段。由于公司已经拥有大量未被充分利用的专利技术，因此无形资产管理先从组合阶段开始，即对所有专利分别进行有效性鉴别，若属有效专利，则由公司属下各业务部门决定是否对此专利进行投资。第二步是分类，把专利分成正在使用、将要使用和不在使用三类，然后确定是否允许他人使用或放弃此专利。在计划阶段，制定专利利用与业务部门经营目标实施计划，这一阶段与价值评估和竞争力测评阶段相联系。随后是价值评估，确定无形资产的市场价值。道化学公司与一家咨询机构合作开发出一套名为“技术因子法”的综合性无形资产评估方法。这种方法能方便地快速地进行无形资产的财务评估，计算无形资产在企业资产总值中所占百分比。在竞争力测评阶段，公司对其他竞争对手的知识、能力和无形资产情况进行评估，以便明了对比情况下本企业的知识管理状况。而这又是通过应用所谓的“知识树图”来完成的，即把本企业和竞争对手的无形资产情况同时放到一张图上，形成综合机会图，从而可以对各自的优势、无形资产覆盖范围和机会空缺等指标进行评估。根据前面对企业在知识管理上存在的差距分析，对公司在最后的投资阶段决定采用诸如对研究加大投资，建立合资企业，从外部获取专利技术的许可使用等策略。
    道化学公司是在五年前开始实施这套无形资产管理模式的，并已获得丰厚的经济回报。据统计，通过放弃或赠送本企业不再具有价值的专利，公司已节省专利税4000万美元，而专利的许可使用费收入从1994年的2500万美元增加到目前的1.25亿美元。为了实施无形资产的有效管理，该公司建立了一支无形资产经理人网络，任务是开发和实施符合企业战略的无形资产管理计划。此外，公司还成立70多个多功能小组，负责无形资产的管理工作。由于专利管理取得的巨大成功，该公司又把知识管理的重点投向诀窍类知识。但诀窍类知识管理的难度明显大于专利管理，他们打算先搞清楚各业务部门有哪些诀窍类知识，然后将其按统一格式存入数据库，以便综合分析和应用。

    知识管理与业务流程重组

    知识管理必须与业务流程紧密相连，否则必定失败。将知识创造与扩散同企业的业务流程结合起来，可以节省大量开支，并产生巨大价值。
    在国际咨询公司，项目经理们每承接一个新项目，从资料的收集、分析，到项目书的编写都是从零做起，几乎完全没有利用公司内部其他同事的工作成果。该公司共有项目经理160人，把这种无形的浪费乘以160，将是一项巨大的损失，而这种损失完全是由于缺乏知识共享和再利用造成的。
    简言之，知识管理就是对业务流程中无序的知识进行系统化管理，实现知识共享和再利用，以提高业务水平和效率。

    把KM融入BPR

　　目前，有一种观念日益流行，即认为知识管理今后将成为决定公司竞争力的关键因素。受这种观念的影响，许多公司的决策者要求信息系统（IS）部门着手进行知识管理工作。有些公司的IS部门反应十分迅速，他们立即进行评估，采购设备，建立起面向知识管理的技术系统，然后就完事大吉，他们认为只要知识管理的系统建立起来，公司就会自动向知识导向型转变，公司内部的智力资源就会自动地转变为竞争优势；也有些公司的IS部门反应慢一些，但似乎更加条理化，他们首先建立起覆盖全公司的知识构架，然后对实现知识管理的技术手段进行深入分析。遗憾的是，上述两种方式都忽视了知识管理项目的两个最本质的驱动因素。
    1.改造公司文化
    知识管理项目的成功首先取决于一种鼓励信息共享的公司文化，对知识管理持敌对态度的公司文化是知识传播中的最大障碍。改造传统的公司文化、建立有利于知识共享的新型公司文化，显然超出了IS的职责范围。但是如果公司员工对改造公司文化持消极态度，则IS人员就应该承担起这个任务，努力向他们宣传建立有利于知识创造与知识共享的公司文化的必要性。
    2.融入业务流程重组（BPR）
    另外一个决定因素是知识管理与核心业务流程的有机结合。许多知识管理项目经理往往只注意知识本身的收集、分类、存储、查询和再利用。虽然这些都是知识管理项目不可或缺的内容，但是IS人员同时必须认识到，信息的创造、共享与再利用不是在真空中发生的，信息的收集与再利用只有与特定的业务流程密切联系，才能有效地发挥作用。

    IS部门发挥作用

　　知识管理项目的实施过程可以分为4个阶段，IS部门在其中应发挥重要作用。
    1、把握知识管理全局
    出色的知识管理项目应该着眼于一个或多个具体的业务流程。在这个阶段中，IS人员分析KM技术的可行性与局限性，并为知识地图的建立提供一个系统性的方法。所谓知识地图，就是把信息使用者根据知识需求、知识来源以及获取知识的方式等方面的不同进行分类。
    2、推动公司内部知识小组的形成
    知识小组由那些热心于知识共享的人员组成，其成员通常担负共同的业务职责（如市场营销部门或研究部门），具有组成知识小组的条件。这个阶段主要由信息使用者们推动，但决不意味着IS人员可以袖手旁观，他们应该密切监控项目的进展情况。此外，由于大多数公司在知识管理领域毫无经验可谈，应该邀请公司外部的专家参与项目实施，如工业心理学家、社会学者或人类学者等。
    3、系统分析业务流程
    系统分析方面的优势使IS人员在这个阶段发挥重要作用。他们的首要任务是发掘可以让知识管理发挥作用的业务领域，例如市场推广、消费者服务、产品开发等。一方面，他们对公司人员进行有关的技术培训；另一方面，他们必须努力研究把知识系统、技术手段与具体业务结合起来的最佳方式，并为公司员工提供指导。
    4、设计建立KM系统
    IS人员利用标准化的开发方法，建立新的知识管理技术系统。在项目进展过程中，应该注意不断改进并完善系统，尤其应仔细研究采用什么方法来促进知识共享以及知识管理与业务流程融合。

    几点注意事项

　　IS人员对知识管理项目要采取积极主动的态度，不要指望业务部门对这个项目主动发生兴趣。他们应时刻牢记：既然文化障碍是知识管理项目成功的头号敌人，那就应该努力研究把知识管理融入日常业务流程的最佳方法，并不遗余力地加以推广。千万不要依赖信息使用者们自己去寻找这样的方法。
    人们在接触新生事物或概念的时候，总会遇到很多问题，IS人员在进入知识管理这个未知领域时亦不例外。为避免可能出现的麻烦，IS人员应该努力把知识管理融入公司的具体业务流程中，而不是把知识管理视为一个独立的覆盖全公司的信息技术构架。知识管理项目的实施，可以从点到面，逐渐展开。选择试点时，优先考虑研究、产品开发、消费者服务等部门，从中选择对知识共享态度友好、工作业绩出色的知识小组。
    知识管理项目的推动力应来自信息使用者们，而不是IS人员。知识管理项目组成员的专业背景应具有广泛性，相关的背景可能包括：数据仓库、文档管理、电子邮件、内联网(Intranet)以及群件(Groupware)等。在工商界，对知识管理重要性的认识普遍提高，它甚至被视为一种重要的竞争优势。可以预见的是，知识管理将首先在客户服务、研究与产品开发部门普遍展开，最终成为一种被广泛接受的业务行为，正如目前的质量管理一样。到了那一天，IS人员应把知识管理推向深入，把知识共享和再利用的概念注入到所有的业务流程中去