两大矛盾

"知识公司"根本不存在。但是，象许多幻想一样，对它的追求有很大价值，尽管它是永远无法实现的。

第一个矛盾如下：知识只存在于人们的头脑之中。试图把知识转变成公司能够占有和控制的形式--卷宗、文件和档案--这样做使它丧失生命力和影响力。许多公司现在出售使得文件和记录的编码和查询更加容易的"知识管理系统"。但是，尽管它们叫这个名字，它们所管理的并不是知识，而是信息。若把这两者混淆起来，则顶多是通过文件交发系统来创造管理工作。

还有一个问题也把知识公司这一想法搞糟。隔离起来的知识是无用的。除了很少的例外之外，一家公司比其顾客聪明得多，结果曲高和寡，这是灾难性的。严格地讲，管理者们所真正想获得的是聪明的市场，而不是知识公司。一味地追求公司内部的知识使一种风险增大，即公司最高明的和最出色的革新将超出公司原本想使之受益的人们的理解力。

知识资本

如果建立知识公司是不可能的，那么人们为什么花费这么多时间追求它呢？其最终原因是，这种求索使管理者的注意力集中在当今经济中的竞争优势的主要来源，即人们头脑中的思想之上。在工业经济中，竞争优势来源于生产和制造物品的能力，进行这项工作的机器是公司的核心资产。今天，竞争优势则来源于作出选择的能力；生产基本上被认为是不用顾及的。关于世界发生了什么样的变化和这种改变为什么重要，要想找到实例，请看工业时代的典范：福特汽车公司。

福特公司界定了工业时代和装配线。它的于１９２７年建成的红河工厂，从一个大门输入铁矿石和煤炭，从另一扇大门输出A型轿车。今天，福特公司却从由专业化供应商组成的一个全球网络购进其所制造轿车的大约２／３的零部件。１９９９年夏季，它重组了自己的巴西业务、以便把更多的工作交给供应商去做，而它却开始公开谈论要成为一家设计和营销公司，而不是制造厂家。当今最著名的品牌之一"耐克"并不拥有任何生产设计；它的资产仅仅是它的品牌。

管理难题

管理决策者与管理从事生产的工人是截然不同的。今天的管理者所面临的困境是麻省理工学院斯隆商学院的马龙和布林约尔夫森所说的"后现代管理"。对决策者实际上是不能加以控制的，因为如果你总是对他们发号施令，他们实际上就不再是决策者。使决策者发挥作用的最佳途径使聘用其所掌握知识与上司不同的人，或者把职工安排在所获信息有所不同的环境之中，抑或双管齐下。

要解决，就连要应付由此造成的管理者困境，都必须重新注重人们所出的点子和所具有的激情。不论最终结果是多么徒劳，追求建立知识公司这一目标都使人们在这两方面受益匪浅。后现代的管理者们以结果为依据对雇员进行奖赏--一般是通过股票选择权--而不是具体地规定雇员每天每一时刻都应当干什么。他们别无他法,因为他们与雇员之间存在着知识的鸿沟,使得他们无法具体规定工作程序.但是,后现代管理者对业绩进行奖励,就是鼓励雇员培养自己的知识,而不是简单地采用其上司的知识.后者体现在自上而下具体规定的工作程序之中.

创造未来

特别是在因特网的世界中,股票选择权的奖赏使职工干劲十足.在雅虎公司,选择权的毛值为平均每位雇员900万美元;在亚马孙公司为每位雇员平均200万美元;在微软公司也超过100万美元.此外,请注意:选择权是一种集体的奖赏,它是建立在整个公司价值的基础上的.因此,它在暗中鼓励个人知识的集中和传授.

在采用传统管理方式的公司,鼓励传授知识,而不是仅仅进行点子的存储,这一直是对高效率的重大挑战之一.麻省理工学院的奥尔罗斯基对早期在一家主要的管理咨询公司安装的一个"知识共享"系统进行了研究。他在报告中说，只有很愚蠢的雇员才会使用这个系统。他们事业中的奖励是被吸收为公司的合伙人。而要想被吸收为合伙人，就必须证明自己比大多数人聪明。因此，除了极蠢的人之外，所有的人都立即得出结论：他们把自己的知识拿来与同事和竞争对手共享只能遭受损失。

人们会学习。知识以惊人的速度失去作用。今天无所不知的人，明天就是令人生厌的老家伙。鉴于经济中的变化速度之快，对问题作出最出色界定的公司胜过在收集答案方面最为出色的公司。苹果电脑公司的艾伦·凯写道："预测未来的最佳途径是发明未来。"

资料来源：摘自参考消息99年10月18日版,原载英国<新政治家>周刊