如何保证知识管理（Knowledge Management, KM）项目实施的成功？就像其他管理咨询和信息系统实施项目一样，要保证知识管理项目的成功实施，首先必须有稳健可行的优秀知识管理项目实施方法论的指导。

在长期的知识管理实践过程中，我们总结出了一套行之有效的知识管理项目实施方法论。

这个知识管理项目实施方法论包括三个层面：

1．战略层面

对于知识管理项目来说，要得到企业各个层面的持续支持，必须将知识管理项目的目标与企业的发展战略紧密联系在一起，从而找出知识管理内在的根本驱动力。

我们已经知道，有效的知识管理能够从以下方面对企业战略的达成起到积极而且巨大的推动作用：

• 员工发展
• 优异运营
• 产品/服务领先
• 客户忠诚

通过知识管理可以有效地支持企业关键绩效指标的实现，从而确保企业战略部署的达成，最终帮助企业实现总体的战略目标。

2．实施层面

一般来讲，知识管理项目的实施包括管理咨询阶段和信息系统实施阶段。具体来说，分为以下四个阶段：

知识管理战略规划阶段：分为知识管理目标与愿景制定、知识管理现状评估、知识管理差距分析、知识管理战略制定四个子阶段。在这个阶段，通过分析企业的发展战略、实现战略的相关部署、战略实现的关键绩效指标，找出知识管理的目标，形成知识管理的愿景。通过评估知识管理现状，找出差距，分清重点，确定一系列目标以及目标实现的顺序，从而形成知识管理的战略规划。

知识管理业务规划阶段：分为知识管理流程分析、知识管理流程优化、知识管理组织架构定义、知识管理制度定义、知识管理系统架构定义、知识管理系统功能定义、知识管理系统实施策略制定七个子阶段；

知识管理系统实施阶段：分为知识管理选型、知识管理实施组织确定、知识管理实施计划确定、知识管理试点实施、知识管理推广五个子阶段；

知识管理评估与改进阶段：分为持续性的评估和改进两个子阶段

3．保障层面

在知识管理项目实施方法论的第三个层面是保障层面，主要包括：

认知方面的保障：利用各种途径，包括各种媒体、研讨会、案例访谈和各种教育培训的机会对企业各个层次的相关人员进行理念、方法、技能的宣导与培训

项目管理方面的保障：贯穿始终的项目管理是知识管理项目成功的保证

变革管理方面保障：有效的变革管理将会大大促进知识共享文化的形成

其次，知识管理项目的成功必须有来自企业最高层领导的明确持续的支持。

这是因为：

1． 知识管理不可避免地会触及一些既得利益。在绝大多数企业中，知识就是资历、知识就是权力，肯定有人不愿意主动地放弃

2． 知识管理的成功需要在企业中形成知识创新和共享的文化，而文化的形成往往需要自上而下持续不断的倡导和推动 

3． 知识管理可能需要一些组织、流程、制度方面的变革，这些变革一定需要最高层领导的支持。比如，要将员工创造和共享知识的程度作为关键的业绩考核指标，必定要得到最高层领导的充分承诺 　

第三，要保证知识管理项目的资源的足够投入。

知识管理项目通常包括管理咨询和信息系统实施两个大的阶段，需要一定的项目周期，在这期间，要求企业投入较大的人力和财力。

从另外的方面来看，知识管理不仅仅是一个项目，更是一个长期的持续改善的过程，更需要企业在此方面投入的保证。在实际实施的项目中，往往因为知识管理项目不像ERP等项目那样与业务结合的如此之密切，或者对业务的影响没有那么明显和直接，而更容易被忽视。缺乏长期的支持和持续性的优化改善必然导致项目的失败。

第四，是人的习惯的改变和知识共享文化的形成。

通过制度改变人们的习惯从而形成新的企业文化是知识管理成功的又一关键。

知识管理项目如果与其他项目有所不同的话，其最终用户的面之广肯定是其中之一。甚至在很多企业中，知识管理项目的最终用户是全体员工，让如此众多的最终用户改变日常的工作习惯是一件工作很大而且困难的事情。

如何让员工能够在工作中自觉地使用知识管理系统贡献和共享知识呢？我们认为除了系统使用方便、简单、有效，并且能够满足公司业务在知识管理方面的要求等技术因素之外，更为重要的是建立一套严格的管理制度进行保证。企业必须制定相应的业务流程和管理制度规范员工对知识管理系统的使用，从而

1. 将知识管理系统与员工的日常工作紧密结合

2. 将知识系统与员工的考评结合起来

3. 将知识积累创新与员工激励结合起来

知识管理失败的原因总结下来有以下几点：

1． 缺乏知识管理战略规划，没有将知识管理与企业战略结合起来，从而使知识管理失去驱动力

2． 没有把知识管理与企业日常的业务流程结合起来，大家一忙，把知识管理给忘了

3． 没有形成良好的知识共享的企业文化

4． 缺乏交流导致用户缺乏了解

5． 没有时间学习/复杂的系统

6． 缺乏技能方面的培训

7． 用户无法看到个人的收益

8． 缺乏管理层的认识和配合

9． 缺乏有效的项目管理

10． 技术实施上的失败

在知识管理方面，Gartner公司提供了以下对照表供我们参考：

知识管理项目需要做的… 知识管理项目需要避免的…

1． 确保业务的目标和问题被完全理解——而不是由技术人员来寻找业务问题 1． 无法取得高层决策者的支持

2． 在充分理解需求的基础上，基于业界的评价和分析来确定一个软件厂商的短名单

3． 忽视下层的反馈而仅从高层来推动项目

4． 剖析厂商的宣传信息，对其宣称的功能进行求证和类比

5． 忽略项目中对人的工作，而试图走纯技术的捷径

6． 寻求专业的帮助来规划开发和推广的工作，并采纳从其它客户那里得到的经验和教训

7． 忽视已有的技术，或是急于采用不成熟的产品

8． 实施开发和推广的工作 —— 在6星期内开展收集需求并实施试点工程的工作

9． 在没有定义清晰的业务需求时就启动基于技术的项目

10． 不要低估了开发，推广和支持的费用 

11． 不能很好的评估项目进程 10． 忽略了动机、流程所有权和责任的问题

12． 项目的管理头重脚轻 总的来说，知识管理项目取决于“七分人的因素、两分流程因素、一分技术的因素