很多研究“知识管理”的学者，都从不同角度和不同侧重点进行研究，比如，以瑞典的卡尔·斯威比为代表的“智力资产”学说是从资本运营和会计核算的角度出发，研究知识作为“资本”应该如何测量以日本的野中郁次郎为代表的“知识创新”学说重点研究知识创造和创新；以约翰-席勒-布朗为代表的“实践社区”学说侧重研究通过人际交流促进知识的共享和交流。

    很多学者按照自己的理解和研究工作，对“知识管理”提出了各种互不相同的定义。比如美国德尔福集团（Delphi Group）创始人之一卡尔·弗拉保罗提出的被广泛引用的定义“知识管理就是运用集体的智慧提高应变和创新能力，是为企业实现显性知识和隐性知识共享提供的新途径。”卡尔·斯威比对知识管理的定义为“利用组织的无形资产创造价值的艺术”。道化学公司的全球主管Gordon Petrash认为，知识管理就是“在正确的时间将正确的知识送给正确的人，使他们能做出更好的决策。”这些定义虽然有助于我们的理解，但也在很大程度上造成了混淆，甚至是误解。

    笔者认为，对于像“知识管理”这样的新兴学科，试图给出一个普遍适用的定义是很难的。其实，更应该把“什么是知识管理”这个大问题分解为一系列较小的核心问题，进而各个击破。其中的一个非常重要的核心问题就是：“知识管理”到底管理什么？

“知识”能够被管理吗

    “知识管理”到底管理什么？这个问题看起来很简单，也许你会毫不犹豫地回答“知识管理，管理的当然是知识！”那么，什么是“知识”呢？“知识”能够被“管理”吗？对此，很多知识管理专家们的答案是否定的。

    首先，我们必须明确，不论是信息还是知识，都是人脑中的产物，是人脑对外部世界的感知、理解和认识，因此都只能存在于人脑之中。早在1928年，信息论先驱，美国学者哈特莱（Haltley）就提出了信息和消息在概念上的差异。他认为，消息是代码、符号、序列，它只是信息的载体而不是内容本身，信息是载荷于消息之上的。同样，对于知识，英国物理化学家和哲学家波兰尼（M i c h a e lpolar1yi）早在1958年就指出：“人类的可以通过语言来表达的知识在本质上都是隐喻性的。”并由此提出了“显性知识”和“隐性知识”的概念。“显性知识”是指以文字、图像、符号表达，以印刷或电子方式记载，可供人们交流的结构化知识，如事实、自然原理和科学知识等。“隐性知识”是指很难用语言、文字表述，即“只可意会、不可言传”的知识。“显性知识”并不是知识本身，而只是知识的载体，人们接收这种知识载体后，并不能直接获得知识，而是在大脑中重新生成知识。王于这种重新生成的知识与传递者所希望传递的知识之间的吻合性，则完全因人而异。但是在实际生活中，人们往往把“显性知识”与蕴藏在其中的知识本身混为一谈。这是值得注意的。

    大量知识管理学者对“知识可以被（计算机）管理”的观点进行了严厉批判，并认为“知识管理”这一术语对这一误解起到了推波助澜的作用，因而尽量避免使用这一术语，而以其他名词如“知识创造”、“知识分享”等来代替。如野中郁次郎就旗帜鲜明地表达了对“知识管理”这一术语的反对：当年，知识管理先驱施乐公司为了促进知识管理研究的发展，特地在加州大学伯克利分校商学院赞助设立了“施乐知识管理学教授”职位，邀请野中郁次郎担任第一任教授，但野中郁次郎拒绝“知识管理学教授”这一称谓，要求改为“知识创新学教授”。最终，作为双方妥协的结果，该职位名称变成了“施乐知识学教授”。

    最近，著名知识管理专业网站KNOW网络对“知识管理这一术语是否恰当”这一问题进行了网络调查，结果，45%的被调查者表示希望用另一个更恰当的术语来代替“知识管理”，比如“知识分享”、“知识创造”；25%的被调查者表示在使用“知识管理”这一术语时应该增加更详细的限定词；只有30%的被调查者希望保留这个术语，仅仅因为它已经被工业界和学术界广泛接受。

“知识管理”的管理对象

    既然“知识”本身并不能被管理，那么，我们所说的“知识管理”所管理的对象究竟是什么呢？通过对从事“知识管理”研究的各个学者对“知识管理”的不同定义以及大量实际工作者在“知识管理”领域内的实践活动的总结，笔者发现，“知识管理“主要包括：对”显性知识“的管理、对知识活动的管理以及对知识员工的管理。

    目前大量IT厂商所鼓吹的，及在大量公司中实施的“知识管理“项目，其实大部分都把关注重点放在对“显性知识”的管理上，最典型的应用就是“文档管理”。这种以偏概全的做法自然是不足够的，效果差强人意也是意料中的。

    著名知识管理学者，美国的维纳-艾莉针对这种片面的做法，在其著作《知识的进化》中提出了“知识的波-粒二象性”，认为知识即具有“实体”的属性，又具有“过程”的属性。这无疑是一大进步。

    然而，仅仅是管理“显性知识”和“知识活动”，这还是不够的。很多知识管理学者纷纷把关注目光投向了与知识相关的另一重要对象一一“知识员工”。

管理“显性知识”

    “显性知识”是承载知识的实物，如文档、邮件、报告等。它通常表现为某种或某几种媒体，如文字、符号、声音、视频等。这些媒体既可以存储于纸张等传统介质上，也可以存储在光盘、磁盘等可以被计算机处理的介质中。对“显性知识”的管理，是“知识管理”的一个重要内容。

    “显性知识管理”为什么重要？这得从人类的知识转换过程说起。1995年，著名知识管理权威、日本学者野中郁次郎和竹内光隆在其名著《知识创造公司》中提出了著名的知识转换模型，认为“显性知识”与“隐性知识”之间的转换可以归纳为四种形式：

    社会化：从“隐性知识”到“隐性知识”一一指通过潜移默化的方式完成“隐性知识”的传递，如师傅带徒弟的方式。

    外化：从“隐性知识”到“显性知识”一一“隐性知识”外化为“显性知识”。

    组合：从“显性知识”到“显性知识”一一“显性知识”的重新组合和加工，从而得到新如显性知识。

    内化：从“显性知识”到“隐性知识”一一“显性知识”被人理解掌握，转变为“隐性知识”。

    从中我们可以看出，知识在不同人之间的传递可以有两条路径，一条是“社会化”方式，“隐性知识”通过潜移默化的方式直接迁移至他人；另一条是借助于“显性知识”这一媒介，“隐性知识”先“外化”为“显性知识”，再“内化”为“隐性知识”，而“显性知识”作为一种中间媒介，本身又可以进行“组合”，从而提高其利用效率。如下图所示：

    人类的知识传递不外乎这两条路径，而第二条路径中，借助外在媒介，知识能够得以存储和反复使用，因此更受人瞩目。其中，知识的存储介质起着关键作用。从竹简、纸张、磁盘乃至光盘，存储介质技术上的每一次变迁，都使人类社会的发展产生了质的飞跃。所以，通过对知识的外显形式（即显性知识）的管理，来提高知识的利用率，无疑是一种非常自然的想法。这也是当前实施“知识管理”的一种重要策略，即“法典策略”。

    但是，尽管“显性知识”管理可以极大地提高知识传递和复用的效率，但在效力和质量方面往往并不尽如人意。人与人之间的点对点交流虽然在效率上不太划算，但其效果往往更好。所以，在“知识管理”中，这种人与人之间的点对点交流还是必不可少的。在某些情况下，这也是实施“知识管理”的一种重要策略，即“人格化策略”。

    “显性知识”管理的主要目标是确保组织中的“显性知识”能够得到井然有序的存储，在需要的时候可以方便快捷地重新检索到。为此，首要任务是建立组织的“知识体系结构”，作为知识分类的依据。“知识体系结构”是一个概念框架，描述了组织中的所有知识的组成情况和内部关联。它的作用就是提供一个统一的知识分类逻辑，就好比一套虚拟的分类文件夹一样。有了统一的“知识体系结构”，就可以把所有的知识存储到对应的“文件夹”中，而在检索的时候，也可以快速地从相应“文件夹”中找到。

管理知识活动

    知识活动是指知识的采集、整理、审核、共享、交流、利用、创造等过程。知识作为企业的重要资产，它的一个重要特征就在于官一直处于动态变化中，在动态变化中实现自身的增值和更新。而它的动态变化就是通过一系列知识活动实现的。知识活动管理侧重于对知识的动态变化过程的管理。

    在时间维度上，知识会经历一个从诞生到消亡的过程，表现为知识的生命周期。一般来说，知识的生命周期会经历以下几个步骤：

    收集：收集有可能形成知识的数据、信息等素材；

    整理：对素材进行整理加工，从而形成知识；

    审核：对初步的知识进行审核，形成正式的、可发布的知识；

    发布：通过各种渠道把知识发布出去；

    利用：知识被其他人访问并加以利用；

    更新：知识在使用过程中不断得以改进和更新；

    淘汰：过时的知识被逐渐淘汰。

    以企业竞争情报收集为例，我们从中可以清晰地分辨知识生命周期中的各个步骤环节。

    管理知识活动，就是要注意检查和监控知识生命周期中的各个步骤环节，了解各个环节的执行情况，查找其中存在的问题，并加以解决，从而使各项知识活动都能够流畅进行。

管理知识员工

    知识员工是知识的创造者和使用者，是知识活动的实际参与者。因此，对知识员工的管理是否有效，直接决定了组织知识管理的效果。

    知识员工的管理主要包括以下内容：

    调查知识在员工中的分布情况，形成“知识地图”；

    评估组织的知识差距，通过招聘新员工或进行培训加以解决；

    设计员工的工作岗位，使知识活动与具体业务有机结合起来；

    建立实践社区，为员工提供良好的交流与学习环境；

    衡量员工的知识贡献，激励员工贡献知识。

    人为资源管理是知识管理的重要内容

    “显性知识”管理主要依靠强大的信息技术手段，目前的信息技术所取得的进展也确实为“显性知识”的管理提供了强大的工具和手段，比如企业知识门户、文档管理、搜索引擎等。知识活动的管理既需要管理制度和日常工作管理手段如计划与总结等的保障，同时也需要信息技术提供支援。现在的“知识管理”系统或工具也提供了大量诸如统计分析的功能来帮助进行知识活动的管理。而对于知识员工的管理，则主要依赖于人力资源管理手段。

    目前，大部分正在实施或计划实施知识管理的组织对人力资源管理在其中的重要作用还认识不够深刻，关于这一方面内容，还有待进一步的深入研究。