我们认为，国内在知识管理领域的人有这样三派：
第一种叫做资源立场，即站在资源的角度开始做知识管理。图书馆、档案馆、出版社等等坐拥大量数字资源的，都是资源的立场。他们通常认为比如我自己有很多好东西，我只要拿出来就可以卖掉，当知识管理的趋势到来的时候，他们觉得好日子来了；大数据来的时候，也觉得好日子到了。但咱们图书馆、档案馆，各种卖资源的，最终赚钱的很少，谁赚钱了？CNK赚了，万方也赚了，但是为什么大部分所谓做资源的人很难赚钱？同方面对的写论文自然是刚性需求，即便抄一篇论文，下面也得堆一大把参考文献。但是在企业的应用场景不是，你的资源我可以用也可以不用；互联网的发展，为满足这种需求提供了更多的可替代性。这是一种方式资源的立场。（延伸阅读：田志刚的《聚焦于知识生产和资源的模式没有未来》）
第二种是知识管理立场，由高层发起直接从知识管理做起。童磊老板很英明，从公司战略高度确定做知识管理。要做整个公司的知识管理，首先覆盖最核心项目的知识管理，因为是项目公司。
第三种是基于职能业务立场的知识管理。有呼叫中心做知识管理的的，这是业务部门；有运维体系做知识管理的，还有做HR做培训的，他们做知识管理。从职能和业务角度去做知识管理。
这样三类知识管理各有其优缺点：从资源角度做知识管理的人们，擅长分类关联标引词表等内容，他们最早开始做分类，在大部分人没有接触大数据之前，他们就接触到了，他们积累了对大量数字资源进行组织的方式，现在他们在想如何用资源提供知识服务。
从职能业务角度做知识管理的，他们知道需求，譬如说运维的，但这里面也存在许多问题，即便做了许多知识库，但大部分工程师说，你那个不好使，就不用了。客户服务中心也有知识库，这几年的智能化客服趋势明显，但大部分知识库无论从功能还是内容上都不能很好的满足需求。完全从知知识管理立场出发的，得到老板们的支持，一般知识管理项目也大都是高官发起来的。原来无论图书馆也好，档案也好，这些传统做资源的在企业内部，实质上老板们不怎么关注的，这个不知道大家是否承认。
从知识管理出发，老板们还是比较关注的，起码刚开始的时候，当然三年以后怎么样，是不是依然重视，到不一定了。从知识资源角度做的，对传统资源管理熟悉，但也有劣势。我们之前也有许多客户从企业档案馆企业图书馆角度去做知识管理的，我们给他们的建议是说你们需要往前走一步，去年论坛上我们还放了一个歌，向前一步是幸福。就是做资源的需要去研究需求、动力、知识管理方法和这方面的能力，这里面很多可能都需要提升。知识管理与资源管理的不同在于是从增值角度还是保存角度。
知识谁都需要。知识当然有价值，但用户如何使用知识，如何使他发挥价值，则是需要下功夫去研究的事情。知识管理派有领导重视，成员来源多样，有IT部门，有战略部门，什么部门都有，有组织的正式支持，有人财物，给钱。劣势是对具体需求不熟悉，对资源管理方式不熟悉，我们遇到的，有一些做知识管理的人连基本分类方式都了解。这一派存在的问题是什么？初期是沉溺与收集资源，后续发现资源没人使用，无法建立持续运营机制。
职能业务派的人，优势是有明确的需求待满足，业务出身了解业务，劣势是对传统资源管理不熟悉对互联网资源组织方式不熟悉。这是大致的，我们理解的三种情况。
 
整个中国的知识管理大部分是这种样子，找存在感。这是我们大部分做知识管理的一个状态。
我们做知识管理的时候，都在谈什么？
大家都在嘴里都是知识管理，隐性知识，知识获取，知识分类都在讲这些，显性知识，数据、信息、智慧，最佳实践，隐性的挖掘。是不是都在讲这个。我开玩笑讲，谁跟我提隐性知识，谁就是不懂知识管理，对于大部分机构，如果你能把显性知识搞好也是一件功德无量的事情。
做知识管理十几年时间，见到大部分人大部分时间都在谈这个，这些都对，但是用户都没有感觉。你到人大东门，找100人问问，有几个人知道知识管理的真正意思？如果不知道知识管理他们会去做知识管理？知识管理我们更多的探讨的是供给侧，关于知识内容供给，我们定义知识，知识的可信度，我们去分类，我们一直探讨这块，大部分做知识管理的这么多年都做这个事儿。当然这块的探讨有价值，但如果仅仅是这一块，那就成了做知识管理人们的自娱自乐。
 
但关于需求测，这块探讨的少。用户在什么场景下需要什么样的知识，为什么要用知识，不用行不行？这个很少探讨。每年到年底的时候，我给这一年认识的开始做知识管理的朋友们联系一下，但很多人已经不做了。历史上知识这个词容易勾引人，人们觉得它美丽、性感、很好很有价值，但是真正做起来，发现不一定那样。如果说供给侧是咱们做知识管理的A面，那需求侧这个是B面。当然A面这一块也有很多问题，有好多根本不确定什么是知识，也搞不清楚知识如何分门别类。有许多存起来的内容，都不一定是有价值的知识。假如说牛顿第二定律虽然是知识，但存在你们公司的知识库有用吗？
什么是知识共享？是不是只有写文章才是知识共享；怎么评估一个文档的价值，还有内容组织，维度、分类、关联、发现，这一侧仍然有很多问题，很多做知识管理的同志们还是不太了解。但是这一块相对来说，有比较成熟的方式。需求侧这一块就不一定了，如果不能将知识管理转化成业务的事儿，你的知识管理一定是做不好的。不是我们要做知识管理，而是说我要有事情解决这哪个个问题，需要用到知识管理的方法，这是我们认为的从需求侧做的原因。
 
这页PPT，老板们关注什么？我公司要跟同行比，要在这个时代里面如何比较牛；一个部门领导关注什么？老板今年的任务必须完成，不能掉链子。个人呢？绩效不能太差，我还能成长，保证我下次跳槽的时候，工资涨一倍，这是普通人的需要。在大部分同事意识中，没有知识管理。这些转化过来，老板关注的是战略创新，判断决策，部门的头头怎么完成任务，怎么效率提升，个人绩效完成任务效率更高，不用加班，时间更快，做得更自在。然后是个人成长和能力提升，是这样吧？到知识管理了吗，到信息和知识了吗？我们还要再转一把，只有转到那个时候，才跟知识管理相关，用户直接需求都跟我们知识管理没关系。我们需要做这个转换，这也是做知识管理人们的价值，一个是教会业务部门KM的方法，有他们去做这个转换，这是最理想的情况。
毛主席说，要把革命的思想交到群众的手上
他们会了，他们知道自己哪里需要，哪里有问题。他们要解决这些问题的时候，就会发现很多问题其实都是关于信息和知识的问题，这个时候知识管理就有用武之地了。但是大部分的管理者，不知道知识管理，他不是不需要而是不知道自己需要。另一种方式，是由知识管理推动者去帮他们做这个转化，这个对人的要求很高。
现在这个环境下更负责了，随着移动互联网以后，这个世界变了，人们获取信息知识的手段便捷程度都在提升，渠道越来越多，人们对于信息he知识的阈值不断提高，这也是我为什么说知识管理越来越难做的原因。
这个能看明白吗？这个姑娘在做菜，边做边看菜谱的书。这个小伙子在学习，是为了将来的考试、个人成长。原来我们学习都是什么样的学习？Just in case，按照少先队的话说，是时刻准备着：平时下工夫，遇到事情才能解决，这是我们原来的思路，现在这个年头不是这样了，just in time，当我遇到这个事儿我查一下。原来在清朝的时候，遇到什么事儿不会了，回去找书也不方便，就没招了，现在我拿手机看一下，现在可以just in time，人都是懒的，这是正常的认知。从时刻准备的状态，到即时用到我就要学它，用到的时候，我才会去看。just enough，足够就行了，不要太多。是不是现在是这样？