一、1.0VS2.0
在知识管理领域，沉淀和分享不是独立的。如果只有沉淀，只是数据和信息的累积，只会有一堆死知识—从严格意义上来说，还不是知识。数据=原材料，信息=数据分析和处理，只有你把数据和信息运用到实际工作的时候，才能称为知识(DO)。
在数据、信息以及知识用于工作以后，持续地总结成败得失，才可能获得智慧(why)；如果只有分享，也很难累积下结构化、体系化的信息和数据，用于不断产生知识和智慧。
　　在知识管理领域，也许最有效的途径是1.0的“厚重实”、2.0的“轻快灵”相结合，沉淀下来的知识，如同一个个信息的节点；分享如同把这些节点，通过互联网的方式连接起来，产生更多的节点。沉淀和分享融合，才能持续产生知识和智慧。
二、事VS人
知识管理领域，讲究长短结合，先摘低的、可以够到的果实，再逐步搭建好梯子，慢慢摘取更远、更高、更多的果实。先聚焦于工作和业务问题，看看KM是否有助于更好解决？先聚焦于员工最关心的绩效和晋升等等问题，看看知识管理是否有助于员工更快成长？再循序渐进，一步步把知识的萃取，积累、沉淀、分享、使用和创新做起来。
　 培训领域，慢慢发现“721理论”成为大势所趋：员工70%是依靠自学获取知识，20%是依靠培训获取知识，10%是依靠COACH等等方式。
　　在阿里，“借人成事，借事炼人”从来是不可分割的。也曾经有句话，在心头烙印：“业绩是假，团队是真；团队是假，个人提升是真”。团队的根本，还在于领导和每个人的成长，并且形成合力。个人和团队成长最快的时候，肯定是trainon job。
三、平台VS机制VS氛围
　　做个不太恰当的比喻：平台、机制和氛围的关系，也许如何经济体制、政治体系与文化基础的关系。平台是看得见的，机制是如何让平台有效转起来的规则，氛围是催生平台和机制的基础。
　　平台可以是线上的沉淀和分享，也可以是线下的交流社团。机制可以是逻辑严密的连接生产、消费的市场机制，也可以是好玩有趣的游戏规则。氛围可以是有形的文化和价值观，也可以是无形的约定俗成(比如阿里土话)。
　　对于互联网公司，平台、机制和氛围不是规划出来的，而是生长出来的。如何先从目标客户最KEY或最痛的那一点需求入手，满足那些雪中送炭的需求？只要做到这一点，目标客户自然会有更多需求会浮现，在这个过程中，顺势而为，逐步觉察和建立撬动平台运转的机制和氛围，建立滚雪球效应。
四、个人知识VS 组织知识VS 社团知识
SNS、移动互联网的发展、90后的成长，个人的地盘越来越重要，也越来越为大家习惯。个人知识是员工最有感触的，与每个员工日常工作高度相关的，与员工切身利益关联的。也是员工最容易感知的。这也许是知识管理很重要的一个抓手。
　　个人知识的汇总，是组织知识很重要的一部分。但是，组织知识也不局限于个人知识汇总。总有很多组织记忆，是需要专门有人牵头来做，否则，很容易因为重要不紧急被忽略、忽视甚至淹没。对于阿里的过去，我一直盘旋着很多问题，不知道什么时候，有部门会去做起来。比如阿里并购雅虎、B2B上市和退市等等。
　　如果说组织知识更像是自上而下的知识，那么，还有很多跨越组织的知识，也许更重要是结合一个个虚拟社团来沉淀和分享啦。创新在业外，也许跨组织的社团，更能成为创新的源头和驱动呢。
五、整合VS分散
　　分散有分散的好处，也许分散，让各个系统和工具，更贴近业务小二的日常工作，满足小二平常工作需求。分散也有分散的坏处。系统和工具多了之后，每个流量都很少，人气也很少。甚至很多时候，还出现了重复建设和“恶性”竞争的关系，造成资源的浪费。　
最近两年时间，到腾讯和华为总部的知识管理、培训部门拜访了2次。这两家公司都从2008年不约而同摸索KM之路，形成了很有意思的两个共同点：
1.两家公司都有统一的公司级知识管理平台。UV、PV、内容、用户等等数字都极高。
2.两家公司都在通过各个团长运营各自的平台。这些团长也许来自组织架构的团队，也许来自虚拟社团的团队。这些团长天天接触前端业务，更懂员工需要什么。
六、未来组织方式
KM如果能够与未来组织方式结合，也许做起来更落地。未来组织方式，也许需要实现以下目的：
1. 上传下达。上下之间，信息充分共享。做为集团、新事业部的老大和员工，相互之间，都天然想了解对方的想法和看法。特别公司在强调扁平化的结构，特别强调自上而下，与自下而上的融合，所谓“正—反—合”。
2.左右逢源。左右之间，信息也充分共享。25个事业部，每个事业部都有PD、技术、运营、服务等等各种角色。只有在信息共享基础上，才可能出现资源整合：除了避免做重复的事、恶性竞争的事，浪费重复的资源之外，还有可能协同和合作。
3.起承转合。如果我们可以迎着组织变革的轨迹，逐步记录业务变革、规划和执行的轨迹，不断分享经验和教训，形成组织的共同的记忆。对于后面进来的新人学习前人经验，对于所有人一起体会变革，都很有收获。