首先我们要给“知识管理”一个定义，那就是对一个企业集体的知识与技能的捕获，然后将这些知识与技能分布到能够帮助企业实现最大产出的任何地方的过程。可以说是为企业实现显性知识和隐性知识共享提供新的途径，知识管理是利用集体的智慧提高企业的应变和创新能力
    知识管理包括几个方面工作：建立知识库；促进员工的知识交流；建立尊重知识的内部环境；把知识作为资产来管理。在组织中建构一个量化与质化的知识系统，让组织中的资讯与知识，透过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新、创新等过程，不断的回馈到知识系统内，形成永不间断的累积个人与组织的知识成为组织智慧的循环，在企业组织中成为管理与应用的智慧资本，有助于企业做出正确的决策，以因应市场的变迁。
    知识管理对于民营建筑设计公司还是处在探索和学习阶段，其中部分企业在公司内推行过知识管理，在这个过程中他们发现一开始勾画的美好的知识管理愿景，与工作推进中遇到的问题有很多出入，造成管理层在推进过程感觉枯燥乏味，困难重重。
    个人认为知识管理首先要有一个适合公司发展的愿景，真正地服务于公司的战略，参与者才会觉得确实会从知识管理中获益，才更愿意参与到各种知识管理实践活动中来。因此，在全面实施之前，应先制定知识管理的总体规划，有了大的方向下一步才知道如何达到这个目标，而且战略和实施策略的制定必须结合自己公司的发展需要。
    九源国际在粗浅地理解了“知识管理产生价值”后，从08年开始，首先做的一件事是：将“隐性知识显性化”！为了帮助大家了解知识管理带来的推动力，我们用了三个多月的时间，动员公司内各个专业且工作15年以上的老员工，分版块的把每个人以往的习惯工作做法用文字形式写出来，形成“施工图作业指导书”。这个资料涵盖了从提资料到专业间对图以及重要图纸的设计细则等等，另外，还依据工作流程，把项目管理流程做一个规范整理，放进去很多有效的表单，这份指导文件一经推出，很多好学的年轻人几乎当成“天书”来做。
    为了培养大家的工作习惯，强化知识管理的应用，我们在项目开始阶段，就把项目管理手册按流程将所有项目管理和设计过程中要做的工作，做成模板和表单。仅这一项工作，就使得我们公司在ISO9000体系的执行过程中解决了“两张皮”的问题，使得项目的经验和教训都能很大程度的显性，并在公司内部转化再利用，提高了我们的项目管理能力。
    其次，我们还和理正公司联合研发“协同平台”，使得设计成果进一步形成可再利用的知识成果，大大的提高了生产效率和设计质量，这一点也是九源国际在知识管理方面的很大收获，可以在以后分为专题给大家分享。
    其次作为一项管理活动，一定要找到具有行动力的人员去实施， 在建设阶段应该成立强有力的组织团队力量，在后期推动过程中，还需要考虑持续推动的组织机构设计，保障前期建设成果。并且在公司内部推广一个理念：知识管理是一项需要全体员工参与的管理活动。
    因为在信息时代获取与传播知识的方式都大大的不同，九源国际努力践行“知识管理”为公司的核心竞争力。公司除了对人才 “选、育、用、留”等四个方面的衡量外，还非常注重个人对“知识管理”理解，并在公司层面强调这是一种新的生活方式，在公司的绩效导向上也鼓励有奉献精神、善于总结、分享的员工，鼓励那些有意识培养自己的“T”型能力的年轻人。
    当公司有了知识管理的目标，有了专业团队的实施后，还要对知识管理有一个统一认识：知识管理建设是一个长期坚持的过程。如果充分认识到知识管理实践的过程性和长期性，结合企业总体规划逐步开展落实，每个阶段完成一个子目标的建设，并将此很好地与员工进行沟通，企业知识管理实践则会顺畅很多。
    国外对知识管理的定义也是各抒己见，美国生产力和质量中心（APQC）认为知识管理应该是组织一种有意识采取的战略，它保证能够在最需要的时间将最需要的知识传送给最需要的人。比尔.盖茨认为知识管理是搜集和组织信息、把信息传播给需要它的人、不断地通过分析和合作来优化信息。
    国外公司在重视新知识、新技术的同时，对已经固化的企业制度、组织形式、企业文化管理等同样给予了高度的重视，在对研究与开发不断投资的同时，也加大了对教育与培训的投入。
  现今，在全球化知识经济体系下，如果没有比竞争对手更好的知识管理体系，一样会丧失竞争优势甚至生存能力。希望国内更多企业投入到知识管理中国式的创新实践中来，探索出更优的实践模式，早日跻身全球知识管理最佳实践企业前列！