有些企业的CIO用尽一切方法后，却发现企业的自动化还是失败。也有企业已经完全自动化了，却无法因应环境的变化，而惨遭失败。发生这类情形的企业，可为数不少。这些情形无关信息科技设备的优劣，而是因于知识管理的问题。
      信息化的发展，已经由数据管理到信息管理，且现在又迈入知识管理的境界。这代表着企业对信息化功能不断的演进，就好像我们由小学、中学到了大学一般。早期信息化，只是买一套计算机设备，提供数据的储存与处理罢了。所以，那时的计算机部门，又称为数据处理中心或计算机室。
然而，随着信息化重点的改变，开始进入交易自动化、决策支持、绩效控管等功能时，主管不再只要原始资料，而是要经过处理的信息，亦即踏上信息管理的境界了。
在信息管理的时代，所需管理的数据，来自于企业的交易过程，以及环境中有关信息与系统的搜集。因此，此时所管理的，仅属于企业规则的部分。
随着信息化的进展，我们发现有许多企业能更有效地运用信息系统，而迅速处理一些传统系统无法处理的员工知识。因此，创造了傲视同业的竞争优势。
要能达到这个境界，对CIO而言，变成了一项艰巨的挑战。为什么呢？因为员工的知识能力蕴含于感觉之中，并在作业中表现出来，而且这些知识是不明确的。员工知道许多工作上的知识，但其中只有一小部分是以规则很清楚的记录与订出。
       而对于员工而言，他往往沈浸在其经验世界，满足于他自我的知识能力，或有意的保护自己的工作生存权，而很少试图将此种知识转化为可清晰表达的规则。
员工的经验造就了他的知识，在工作环境中，他们可以感觉到环境的变化与可能发生的事，他们利用他们这方面的知识，将环境可能发生的结果联系起来，并知道如何使工作达到最佳的结果。
当系统分析师试图分析交易流程的规则时，借着观察与面谈，将所了解的企业规则作成模型。由于每个人的经验不同，他们的知识互异，因此分析师无法了解其差异，仅将共同部分作成系统模型，这样的自动化系统当然会失败。这些失败属于知识撷取的问题。
另一方面，许多企业成功的完成自动化系统，但这也带来了一些新的问题。新的员工由于一切依着自动化的规定去做事，他们不会像过去无自动化时的老员工那样去理解、观察和感受。而自动化的计算机系统又无法感觉环境中正在发生的事情，并且员工也不知环境中正在发生的事对他有什么影响，他们只知道遵守计算机告诉他的一切事项。
自动化下的员工有了更多的责任，却减少了对环境的感知与适应的能力。这也是为什么我们看到，有许多属于天下或财星500大的企业，这些企业已经建立了稳固的收入基础、顾客基础和声誉，以致有些人认为，按照常理，它们是无法击败的。但几年以后，在几乎仅仅一个高阶主管的任期内，这些企业中有许多东西已经不复存在。
今天，全球化的竞争压力与环境变化日益激烈。在大约十年左右的时间内，今天的那些大企业中有一半可能会不复存在。这是为什么呢，主要是缺少了知识的创新。要能达到知识创新的境界，成为对CIO另一项艰巨的挑战。
          既然上述的知识撷取与创新两问题，乃因于企业对知识管理的不良所造成，则知识与知识管理对企业有何重要性呢？
          其实，知识是企业因应环境变化，不断改进与创新之力，并为提升企业竞争优势的来源。
         而知识管理又有何重要呢？其实，企业为预测市场、技术、产品中的各种变化，需要积极从外部收集知识，累积于内部而进行广泛的分享与储存，以提供从事开发新技 术和新产品的人员利用。然后，再以新的产品、服务、或各种有系统的方式，响应于外部环境，而促使企业提升竞争优势。而这种转化的过程－从外部到内部，然后再以新的产品、服务、或各种有系统的方式回到外部－即是知识管理。而正是这种双重的知识管理与创新的活动，为企业的竞争力，不断添薪助火。
依日本学者野中与足内的说法，知识可分为两大类型：一种是外显的知识，它能够以正式的语言清晰表达，包括语法说明、数学表达、规范、手册等等，这种类型的知 识，于个人之间正式而容易地传递。而另一种更加重要的知识类型，则是内隐的知识，它难以用正式的语言表达；它植根于个人经验之中、涉及诸如个人信念、洞察力与价值系统之类无形的个人知识。但是，这类知识为企业竞争力重要的来源，却一直被企业所忽视管理。
         内隐的知识可以划分成为两个方面。第一个是技术方面，包括在技术知识方面获得的那种难以说清的一些能力与技艺。例如，一个高级顾问师在多年经验所发展出对企业洞察的专业能力。但是，他往往不易说清他所掌握东西背后的逻辑原理。另一方面，内隐的知识还包括一些心理模式、信念、和观念，而且又如此地根深蒂固，以致于认为它们是理所当然，而不易与他人沟通。
简单而言，外显知识能够很方便地由计算机处理，以电子方式传输、或储存于数据库中。但是，内隐知识的主观与直觉性质，却很难以任何有系统或逻辑的方式处理或传输。然而，在全球竞争的今天，基于内隐知识的重要性愈来愈明显，企业必须想办法进行管理，使其转化为任何人都能了解的语言或数字，使内隐知识可于组织内传播与分享。
无论外显或内隐的知识，对企业而言都是十分重要的资产。因此，企业必须有效地进行管理。然而，如何进行管理呢？
因为员工虽然拥有大量实践性的信息，但是他们却难以将这些信息转化成为有用的知识。还有，来自市场的某些信号，也是模糊不清且有不同解释的，又如何将其具体化？再者，员工可能过分拘固执于自己的狭隘视域，而看不到更广阔的因果关系。
         除此之外，即使员工的确形成有意义的思想或见解，他们仍然难于把这种信息的重要性传达给其它人员。再加上人们会主动地解释新知识，使其适自己的情况和观点。 因此，在一种环境有意义的知识，传达到另一个环境就可能改变，甚至失去意义。结果，新知识在组织中扩散时，就不断出现混乱。
所以，CIO的主要职责，就是把这种混乱引向有目的的知识管理。例如，如何透过信息化，帮助高阶经理和中层管理者向员工提供企业经营的概念架构，以帮助员工使自己的经验成为有意义的知识，并蕴含于自动化系统中。
         另外，CIO必须思考，如何透过信息系统，帮助高阶管理者联系那些貌似无关的活动或业务，使之成为整体的共同特征，从而提供一种方向感。
其次，如何帮助企业的中层管理者，在高层的策略方向与第一线员工的实际做法间协调，建立中间程度的业务和产品概念。对于第一线员工，如何撷取其知识成为企业 规则，并将之建立于企业模式之中，使信息系统在知识管理的过程中发挥关键作用，支持与追踪由内隐知识成为外显知识的转化，以及由外显知识到内隐知识的启发 过程，并将新的知识纳入新的产品和技术之中。
另外，管理者需要“忘却”对于知识的老观念，这种老观念就是需要透过各种手册、书籍、或讲授而获得、传授、与训练的旧思考模式。反而需要更加注意较不正式、不有系统的来源，要开始着 重于透过利用比喻、图画、或经验而获得的主观性洞察力、直觉、和预感。如此一来，才可使管理者能充分成功企业当前应做的事情。
当然，组织知识管理是一个永无止境的反复过程。但是，这个永无止境的循环过程并不限于组织之内；它还发生在组织之间。企业创造的知识，将调动组织之外的其它 人士之内隐知识，这些人把这种内隐知识转化为环境波动，成为回馈给组织的外显知识。并且，在大多数情况下，这种互动将会发生在企业提供的产品、服务、系统，与客户、供货商、经销商、以及竞争对手之间。这也是为什么IBM与GM公司在80年代积极从事知识联盟，我们新近看到国内的电子龙头老大台积电与宏?，也在积极从事此项工作。
         总之，企业对于知识管理，应具有如下三点的认知：
        1.表达不能表达的东西，要着重依赖于比喻的语言和象征作用。
        2.要传播知识，就要把个人的知识与别人分享。
        3.新知识是在含糊不清与冗长累赘之中产生的。
       大多数再造项目，一向关联于相对规范性的过程，比如订单管理或客户服务之类。但是，组织中也存在着再造或改善各种知识工作过程的机会，例如，新产品开发、管理、系统开发、和专业服务等过程。对于许多企业，这些过程是竞争优势的重大来源。
而由于知识工作者的自治性与知识的经验性与内隐性，知识工作过程的再造变得很困难。但是研究发现，他们可以适应各种改善导向的方法。已经实施知识工作改善项目的几家企业，即是保持一种过程导向，而不强调过程的细节活动与任务。并且，更加着重的是过程的产出和组织结构，例如建立一些小组或一些工作者在同一地点工作，而不是着重于详细的工作流程。这是未来知识管理工作，应着重的方向。
       企业的CIO在今天的激烈竞争环境中，必须重视知识管理，他们需要了解这些系统所要处理的工作，与传统的信息化有何不同；发展的方法，有何不尽相同之处；以及，导入的过程与做法，亦与传统信息系统有何差异之处。