A集团是国内著名的家电企业之一，每年的营业额高达数十亿元人民币，在全国拥有100多家分、子公司。想象这样一个庞大的机构，每天都有数以万计的交易在发生，每天都有巨量的数据在一张无形的大网中传递，就足以令人望而生畏。
　　这张巨大的网络无疑在创造着利润，同时也沉淀着知识和价值。如果说企业的成本和利润可以通过会计簿记体系、核算系统和电子账本管理的话，这些知识又该如何管理呢？这是A集团提出的一个课题。
　　K先生，是一家管理咨询公司的咨询顾问。带着A集团“知识管理”项目的合作意向，深入A集团总部和下属公司，开始了与上至企业高层，下到公司部门主管的广泛沟通。
　　调研的感受：优秀企业的“软肋”
 　　彼德?圣吉在其著名的《第五项修炼》一书的扉页上提出这样一个问题：为什么一个组织内的每个人都很优秀，智商都在120以上，但这个组织整体的智商却只有62？“62的整体智商”虽然不是说组织整体的表现差劲到了愚钝的地步，但却指出了影响组织“像一个人那样优秀”、把智慧发挥到极至的关键因素，这个因素就是组织整体所拥有的知识。
　　对A集团而言，这种组织的“知识”，就是总部、下属公司、各部门、各个岗位所产生、储存、转化、传递和利用的所有信息的总和。
　　K先生到A集团做了2周左右的调研，真切地感受到了一个庞大组织内部各种“知识”所蕴藏的力量。机构的庞大，就意味着任何人都可能会在迷宫一般 的业务流程、组织架构、运作机制之间迷失方向；同时也意味着看不见的知识，可能在传递的过程中“磨损”，在储存的过程中“挥发”和“流失”。
　　比如，就是这样一个庞然大物，甚至连公文的快速流转都存在着一定的困难。集团下属公司内部一般都有独立的信息系统，有些甚至有ERP系统。但是，跨越公司边界的公文流转，由于系统的兼容性、数据格式的一致性、用户的权限设置等等问题，屡屡成为公司整体沟通的瓶颈。
　　第一次接触：我们有知识吗？
　　A集团总部有一个品牌中心和一个研发中心，这两个中心分别担当整个集团的品牌整合和新品研发工作。但是，关于品牌和新品的市场信息中，很大一部 分来自终端的销售公司。也就是说，这些终端销售公司积累了大量关于公司品牌的客户满意度、美誉度的信息，积累了大量客户对于新品开发的批评或者建设性意 见。这些意见分散保存在各地、各部门独立的数据库里。
　　如果说这些数据里面含有丰富的、有价值的知识，负责“生产”这些数据的部门可能不以为然。他们每天都在往计算机系统里塞着各式各样的表单、文档 和数据，这些资料可能是客户的维修记录，也可能是产品的调配计划，大家只是按照要求，把这些数据和资料“放在了该放的地方”。 K先生分析说，到此为止，企业里的员工只能说是完成了“工作”的一半，这一半的工作实际上只是把构成知识的各个要素，按照业务和数据的分类，进行了处理。这些被“放进去”的数据，是知识的“隐蔽状态”。对于一个部门或者一个分公司而言，存储于本地的这些数据，如果没有人利用的话，就是毫无价值的“死数据”。
　　由此可见，知识不同于信息，更不同于数据。数据是这些实实在在的、储藏在硬盘里或者文件柜里的各种资料；如果这些资料被拿来加以利用，就成为可 以创造价值的信息；如果这些信息不再封闭在某个圈子里，不再仅限于“私人信息”，而变成“公共信息”的话，这就是公司的无形财富――知识。
　　不过，“公共信息”并不是自然而然产生的。每天与大量数据、报告、报表打交道的人，都有一个共同的经验，那就是“找资料”的体验。要解决“找东西”的难题，首先要解决的一个问题是“我们有什么？”
　　第二次接触：被“肢解”的客户信息
　　知道“我们有数据”很容易，只要浏览一下公司每个电脑终端的硬盘目录就可以了；但要理解这些“比特的碎片”，只有把它们相互“拼接”在一起，才 能看到客户、产品、渠道、市场、甚至战略的全貌，这并不是一件很容易的事情，从这个角度甚至可以说，“知识管理”就是为了提供这样一种“复原被肢解了的信 息”的平台。
　　说“客户在进入计算机系统之后遭到肢解”，是这样的意思：比如在财务部门，客户是与帐单编号联系在一起的；在售后服务部门，客户就是一个唯一的 客户服务号码（ID）；在仓库，客户是定单编号和物品代码。客户在购买过程中、使用过程中、后续服务过程中存在的种种信息，被“肢解”、存放在不同系统的 不同数据库里。
　　然而，从服务理念来说，任何一个员工、部门与客户的任何一次接触，都需要了解客户的完整信息：无论是客户服务中心回答一次客户的呼叫，还是市场统计部门分析客户偏好的变化。从这个角度说，客户就不是ID号，不是合同编号，也不是帐单编号。
　　认识到这一点，是体会“知识管理”重要性的一个良好开端。但是，K先生发现，达成共识并不意味着解决问题，如何管理“知识”，还真得好好想想。
　　第三次接触：我的知识，你来管理？
　　说服不同的下属企业，甚至不同的部门之间，把有关的资料放在网上，让其他部门来共享，又是另一件很难的事情。K先生发现，很多部门对这件事情由“信息中心”来主抓感到不解。
　　一种声音认为，我们的数据放在这里，有需求的部门可以通过一定的程序来向我们索取；我们放在网上，怎么保证安全？另一种看法是，IT部门建一个 网络，让大家用就可以了，实在没必要把这个网络上升到“知识管理”的高度。还有人更直率地说，我的“知识”凭什么要你来“管理”？
　　这些观点，让IT部门多少有些不自在。K先生发现，一方面，大家把知识等同于IT，是抵触情绪的重要根源；另一方面，IT部门没有足够的权威来协调这个事情，也是出现问题的一个因素。
　　比如，IT部门号召大家用内部网来“共享观点、积极发表意见”，但内部公告板很快就变成“怪话连篇”的地方；IT部门认真地教每个部门学习内部邮件的使用，大家还是会在发个邮件的同时，打印一份规规矩矩的报告，呈送上去。
　　不过，对“知识管理”的兴趣增加，有时候却意味着另外的风险，这个风险可能就是“每个人眼里都有一幅‘知识地图’”。
　　第N次接触：突破巴比伦困境
　　获得了足够的感性认识后，K先生在公司组织了几次“知识管理”的讲座。K先生是从《圣经》里“巴比伦塔”这个众所周知的故事，开始他在集团培训班上的第一次演讲的。他没有从“知识管理是什么”开始，而是从以下这样一组简单的推导开始：
　　◆我们都想公司获得更大的成功，这个成功与我们每个人都有关系。（共同愿景）
　　◆我们现在有什么？（认识自己）
　　◆我们拥有的这些资源在哪里？（定位）
　　◆每天我们利用这些东西做什么？（业务流程）
　　◆还缺什么？（需求）
　　◆怎么得到我们所需要的东西？（方法）
　　◆我们需要一个环境（平台）
　　◆我知道你有什么？或者你知道我有什么？（公共知识）
　　◆你得到了什么？（反馈）
　　◆有没有价值？（衡量）
　　◆改变我们的工作习惯吧！（团队和激励）
　　◆让我们一起成功！（知识管理）
　　也许这些问题还不足以解决每个人的疑惑，但它至少让这个抽象的“知识管理”有了一个形象的落脚点，那就是“共享知识，才能提高组织整体的智商”。