一般企业都没有自己的知识与课程系统，能够有一套制度和一些零零散散的教材，就已经不错了。在连锁企业中，有一种比较流行的一种做法是制订“营运手册”，以作为员工作业的指导和培训的教材，这种做法，是知识与课程系统建设的基础，是非常可取的，但这种做法的局限性在于容易忽略隐性的知识，而且，“营运手册”本身的系统性、实用性、正确性也是一个至关重要的命题，尤其是企业运营与管理千变万化，涉及的面纷繁复杂，“营运手册”显得是有点单薄，所以，连锁企业的“营运手册”不是企业知识与课程系统的全部，而仅仅是一部分，很小的一部分。

笔者认为，建立一套基于企业运营的课程系统，可按照以下程序进行：

以下是某美容企业根据上述程序与方法整理编撰的知识库的目录（摘录部分），可供参考：

应该说，这是一项比较复杂的工作，要将企业所有岗位可能用上的知识与技能全部归纳、整理出来，确实需要下一些功夫，需要运用岗位分析、头脑风暴等多种工具，但建立这个知识库对于企业的无形资产升值具有非凡的意义。当然，陈列出这些条目还不算完善，同时还需要陈列出对应的受训岗位，以使企业知识能够落实到相应岗位，通过这种团队学习，使之真正成为“企业知识”。而只有用这些企业自己的知识系统培养出来的员工，才是真正的企业自己的员工。

但是，我们上述的知识，都属于显性知识，企业要建设的知识系统，应该还包括隐性知识，隐性知识属于企业的一种资源。隐性知识具有极强的个体差异，只有将外面的知识（显性知识）溶进自己的知识库中，形成自己的隐性知识，才能产生价值。可以说，显性知识都是一些外在知识，必须融为自己的内在知识，形成隐性知识，才能真正发挥作用。因为知识发挥作用，是必须通过实践来发挥的，而直接指导实践的，则是“Know-how”，而不是别的。所以说，显性知识最终还是需要内化为隐性知识的，正如《倚天屠龙记》中张无忌学剑，要“忘掉”。

显性知识与隐性知识并非绝对的，而是可以转换的。一方面，通过对显性知识的学习、模仿、实践、领悟、交流和经验积累，可实现显性知识向隐性知识的转化；另一方面，隐性知识通过分析和整理，并将其进行系统化、载体化处理后，可转化为显性知识（虽然这个过程难免要使一些隐性知识被曲解、遗失，但总体还是积极的）。这就是知识创新的过程，通过知识创新可扩大显性知识库，形成一个从显性知识到隐性知识、又从隐性知识创造出新的显性知识的螺旋过程。要将隐性知识整理成显性知识，随着显性知识的增加，隐性知识也会相应增加，这样，企业的知识体系才能像滚雪球一样，逐渐增大。

隐性知识的传递比较困难，但也不是不能传递，只不过它的传递方式特殊一些，时间需要长些（需要长期的潜移默化），此外，隐性知识的传播效果可能会千差万别。在传播方式上，连锁总部可以设计一些适合连锁企业的传播方式，例如：利用内刊尤其是内部BBS发表资深员工的工作经验和心得体会，组织连锁店骨干员工互相交流参观，实行连锁店员工互调制度，组织座谈会、头脑风暴之类的活动，组织新员工求教于资深员工，而最深入、最全面的方式可能要数“职业导师制度”（下文所述“岗位普修”与“高管密修”就是运用了“职业导师制度”）的实施了。

职业导师制下，新员工借助导师的经验和人脉迅速进入工作状态，建立自己的交际圈、树立对企业的正确认识，通过职业导师一段时间的言传身教，新员工不仅仅可以掌握操作手册上的“显性知识”，而且可以掌握一些“独门绝技”。但是，职业导师制度也不是十全十美，其副作用也是需要预先了解到的，首先是职业导师的人选问题；其次，职业导师与直线管理之间的关系是需要理清楚的；第三，要预防形成不健康的小圈子；第四，很可能形成员工之间不必要的操作差异；第五，容易挤占员工尤其是新员工的想象空间，扼杀他们的创新热情。针对以上副作用，笔者认为，可以采取如下措施：第一，职业指导要规定期限；第二，要建议统一的制度、编辑统一的教材，用显性的知识来约束、规范隐性知识，并逐渐扩大显性知识的“库存量”；第三，要组织统一考试；第四，将职业导师制的“一线单传”与常规培训的公开教育结合，互相补充。

在企业建立和丰富知识库的过程中，必须注意员工的作用，要充分发挥每个员工的创造能力。中国特许奖得主北京福奈特洗衣服务公司在每年的加盟商大会前夕，都要收集各加盟商的案例与经营心得，汇编成册，发给加盟商，供加盟商参考，这样的知识库，可谓“取之于加盟商，用之于加盟商”。